Ram Charan: Liderazgo, Ejecución e Innovación en Tiempos Desafiantes

Edición: Abril 2009 Jueves, 22 Septiembre 2011 Visto 8380 veces Por:

Definitivamente ha llovido mucho desde que hace treinta y dos años, Ram Charan decidió dejar su cómoda posición como profesor en la prestigiosa Universidad de Boston para iniciar un periplo interminable que le ha llevado a la cima de su profesión y que ha implicado el acceso a los consejos directivos de las más importantes empresas del Fortune 500, cientos de experiencias de consultoría y más de una docena de libros escritos o coescritos, casi todos superventas (best sellers). Ram Charan es hoy por hoy no sólo una de las principales figuras de la gerencia moderna, sino probablemente el consultor empresarial más solicitado y “mejor conectado” del mundo.

Ram prácticamente nunca está dos días corridos en el mismo sitio... Es por ello que ante semejante agenda no era de sorprendernos que nuestra entrevista tuviese lugar en la sala de espera de un aeropuerto mientras esperaba un vuelo para ir a visitar a un cliente. ¡Y vaya qué clientes tiene Ram! Para muestra basta un botón. Empresas como GE, DuPont, Verizon, Novartis, Thomson Corporation, The Home Depot, Honeywell, Nokia, HP, Lego, KLM son sólo una muestra ilustrativa de las empresas que continuamente utilizan sus servicios. Y cuando decimos continuamente lo decimos en serio... Por citar dos ejemplos, Ram lleva 39 años corridos consultando para General Electric y 35 para DuPont.

A pesar de ya tener escritos varios libros de mayor venta y de ser desde hacía tiempo uno de los consultores empresariales más reconocidos a nivel mundial, el aura de gurú -él rechaza tajantemente este denominativo- le llegó a Ram en el 2002 a partir de la publicación del best seller “EXECUTION”, coescrito con Larry Bossidy, obra que duró dos años en la lista de los más vendidos de los EEUU y todavía es uno de los libros de gerencia más citados. Luego de ésto han venido más de seis best sellers, entre los que figuran Confronting Reality, Know–How, What the Customer Wants To Know, The Game Changer y su último libro Leadership in the Era of Economic Uncertainty. Y es que Ram tiene mucho que enseñar y definitivamente muchos pupilos (entre ellos los CEOs más importantes del mundo) dispuestos a aprender… He aquí la entrevista que Ram concedió en exclusiva para GESTIÓN:

G- En su best seller del 2002 EJECUCIÓN usted dice en la introducción “La ejecución es el gran tema sin discutir en el mundo de los negocios actualmente. Su carencia es el obstáculo más importante para el éxito y la causa de muchas desilusiones que son atribuidas equivocadamente a otros factores”. ¿Ha cambiado su opinión respecto a esto en los últimos seis o siete años?

R- No. Todo lo contrario. En este momento es cuando una correcta ejecución se necesita más que nunca y cuando ésta tiene más relevancia. Es más, me atrevería a decir que si bien antes algunos se las ingeniaban para sobrevivir, e incluso prosperar sin ella, la ejecución hoy día es imprescindible pues como todos sabemos, los tiempos son muy difíciles.

Aunque se han hecho algunos avances en materia de ejecución, estos deben intensificarse en la misma proporción en que se ha intensificado la competencia y a su vez los mercados se han contraído.

Hay cuatro preguntas medulares sobre su organización que los líderes deben preguntarse a cada instante: ¿Cómo deben transformarse y evolucionar sus operaciones e incluso su modelo de negocios de acuerdo al entorno y los clientes? ¿Se debe o no dar un giro a la estrategia? ¿Qué cambios en la gente y en el liderazgo son necesarios para lograr una eventual transformación? y ¿Qué cambios en los procesos de la organización deben agilizarse?

En estos tiempos que vivimos “la barra se ha elevado”. Es decir, los clientes de hoy no sólo son más exigentes e informados sino que además disponen de menos recursos y en muchos casos han cambiado sus hábitos de consumo.

Dicho todo esto, las organizaciones que no puedan ejecutar para adaptarse rápidamente a estos cambios, simplemente quedarán fuera de la ecuación. De ahí la gran relevancia de la ejecución en la actualidad.

G- Estamos viviendo un nuevo escenario, probablemente sin precedentes en la historia, en cuanto al panorama económico mundial. El mundo corporativo, como componente clave, no está inmune a esto. ¿Cuáles cree usted que son los principales cambios en los paradigmas que han surgido en el mundo empresarial como consecuencia de la crisis actual?

R- El cambio externo ha reducido la capacidad de generar ingresos, por lo tanto, el mundo empresarial como tal ha registrado un crecimiento más lento o incluso hasta una contracción. Algunas compañías crecerán más que otras, pero en sentido general, la economía tendrá un crecimiento en menor escala. Entiendo que este es precisamente el momento para crear y desarrollar nuevos modelos de negocios.

No obstante, lamentablemente la mayoría de las personas están ahora mismo enfocadas en la supervivencia del negocio en el corto plazo. Quizás alguien que lea esto podría decir “esto es muy fácil ponerlo en papel, pero cuando tienes una nómina que pagar, un préstamo que pagar, unos objetivos corporativos que cumplir o un mercado de valores mirando cada movimiento tuyo, esto no es tan fácil”. Y yo estoy 100% de acuerdo. Simplemente digo que hay que hacer un aparte y parar un momento a reflexionar si los pilares o paradigmas sobre lo que hemos sustentado nuestro modelo de negocios han cambiado y debemos reaccionar al respecto. Contrario a lo que están haciendo muchas empresas, este es un momento oportuno para la innovación y para que gente nueva, con nuevas ideas y oportunidades lleguen a las organizaciones. Y créame cuando le digo que ahora mismo hay mucho talento disponible en el mercado…

G- ¿Quiere decir que innovación y ejecución son ahora el complemento perfecto?

R- Eso es correcto. Como dije, la innovación requiere de una excelente ejecución. Una buena idea sin ser ejecutada es un simple sueño o deseo, y por ende, carece de valor. Las buenas innovaciones demandan que las ideas se transformen en números, los números en ingresos y los ingresos en utilidades. Para eso precisamente está la ejecución. De igual forma los gerentes deben tener hoy un equilibrio perfecto entre ser innovadores y al mismo tiempo tener un desempeño excelente. En resumen, este es un nuevo juego y por ende, las reglas han cambiado.

G- ¿Quiere decir que este entorno demanda una nueva perspectiva, nuevas habilidades y nuevas herramientas?

R- Se necesitan las tres y en igual nivel de importancia. Es que, como le dije anteriormente, en las empresas sólo hay cuatro vías de hacer dinero: La estrategia, las actividades operativas, la gente y los procesos. Y para abordar todas o cada una de éstas por separado se necesitan los tres aspectos que usted menciona.

G- Usted es reconocido como asesor de los CEOs de importantes empresas. Aunque cada compañía es un mundo en sí mismo y tiene sus características específicas, ¿cuáles son los consejos más comunes que está usted dando a sus clientes hoy día?

R– Primero: Salga a la calle y aprenda cómo están cambiando sus clientes y/o sus consumidores. Segundo: Proteja su talento, su gente clave y busque nuevo talento. Tercero: Administre su efectivo y Cuarto: Haga innovaciones.

G- Uno de sus más exitosos y recientes libros se titula “The Game Changer” (“Cambiador del Juego”). ¿Qué es un “Game Changer”?

R– Esto se refiere a una nueva idea que cambia las reglas de competencia y el escenario sobre el cual se compite. Una idea que crea nuevas demandas y que permite un crecimiento mayor que antes. El mejor ejemplo es Apple con sus productos iPod, iTunes, iPhone, etc. Pero un líder puede ser también un “Game Changer”. Se trata de alguien que altera el papel o rol que su empresa juega en los negocios o que concibe un juego totalmente nuevo, un creador que usa la innovación como base para sostener un crecimiento orgánico rentable y mejorando consistentemente los márgenes, un catalizador que usa la innovación para manejar cada elemento del negocio y sobre todo, un liberador de los que promueve la creación de marcas y negocios diferenciados y de valor agregado a través de la innovación.

G- En este mismo libro usted hace total énfasis en el tema de la innovación. ¿Qué se necesita exactamente para crear una cultura innovadora en las empresas?

R- Primero: Que los líderes estén comprometidos con la innovación. Muchos líderes hablan sobre el tema, pero no están realmente comprometidos. Segundo: Se deben destinar recursos y presupuestos para la innovación. Tercero: Debe haber una disciplina y un método efectivo para identificar las ideas y los proyectos que son rentables y desarrollarlos.

Una cultura innovadora implica ejecutar nuevas ideas que tienen cierto nivel de incertidumbre y de riesgo, y para eso tiene que haber un compromiso de la alta dirección. Lamentablemente, es más común de lo que queremos el ver líderes (si se les puede llamar así…) que exigen creatividad e innovación a su gente sin contribuir a crear un clima que lo fomente o estimule. Es como si quisieran que su gente tuviera una inspiración divina mientras a su vez le exigen que cumpla la cuota del mes, y de paso, si comente un error la penalizan.

G- ¿En qué se debe concentrar un líder en estos tiempos de incertidumbre y qué es un líder para usted?

R– Ante todo, un líder debe tener credibilidad ya que él es quien debe determinar si se debe cambiar o no, cuándo cambiar y cuándo no, cómo cambiar y hasta qué punto. Pero más importante aún, un líder que no produce otros líderes no es un gran líder. Por último, los líderes hoy día deben estar más involucrados y dispuestos que nunca. Hablar es barato, pero lamentablemente no genera ingresos. Ejecutar es lo que se requiere, no podemos quedarnos en las palabras ni en las intenciones.

G- Una reflexión final en estos tiempos difíciles.

R- Debemos ser fuertes, consistentes con nuestros valores y sobre todo, innovadores. Más temprano que tarde saldremos de esta neblina y se abrirá un infinito de oportunidades para los que supieron adaptarse y los que, como dije antes, “escucharon la voz del cliente”.

Sabias palabras de Ram. Y es que no era de esperarse menos de este “consejero empresarial”, “trotamundos corporativo” y “confidente” de los más importantes CEO del mundo. Y si nos guiamos por lo que ha sido su meteórica trayectoria a la cumbre de su profesión, lo mejor está aún por venir…

 

 

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