Convirtiendo al Cliente en Socio y Motor de Nuestro Negocio

Edición: Abril 2009 Jueves, 22 Septiembre 2011 Visto 5655 veces Por:

Los clientes han evolucionado comercialmente. Con más información y más opciones de elección, ahora desean negociar y eligen teniendo en cuenta más variables que las del propio producto, buscando el valor adicional necesario para confiar en sus proveedores... y si no lo encuentran, serán infieles, e irán a la búsqueda de la mejor oferta.

El secreto: “descubrir, en cada cliente, el valor necesario para permanecer en su mente, para ser considerados en su lista de proveedores preferidos”.

Los cambios experimentados en el mercado, con un alto incremento de la competencia debido a la globalización comercial, el impacto de las nuevas tecnologías, sus capacidades de llegar comercialmente a “cualquier parte”, reduciendo los costes de producción, y el desarrollo de nuevos sistemas y canales de distribución, han creado un nuevo entorno competitivo, donde un mayor número de proveedores deben compartir un mismo número de consumidores.

En este nuevo contexto surge la necesidad de mantener los crecimientos del negocio y la de entender las necesidades e intereses del consumidor, de forma que podamos desarrollar estrategias enfocadas a la retención de los clientes importantes en la actualidad y la priorización de acciones sobre los de mayor potencial. Como apoyo a estas necesidades surgen nuevos sistemas enfocados al almacenamiento de información clave de relación cliente-empresa, buscando patrones de comportamiento para emplearlos en campañas especificas o para modificar la estrategia de la empresa hacia una relación más intensa con sus clientes. Y se logra con la personalización del servicio, usando nuevas métricas de negocio enfocadas a la medición de tendencias, de fugas, o de posibilidad de adelantarnos a las decisiones del cliente, estableciendo acciones concretas para mantener la seducción de los mismos. Esto ha dado lugar a la unión de una nueva cultura de marketing, de nuevos procesos y sistemas especializados, centrada en el cliente y cuya denominación más reciente se concreta en las siglas CRM (Customer Relationship Management) o Gestión de las Relaciones con los Clientes a la cual se integra la inteligencia de negocio generada con sistemas o metodologías especializadas (BI: Business Intelligence). Pero hasta ahora, las inversiones importantes han sido efectuadas normalmente en empresas grandes, debido a la percepción de que ello representaba un costo importante.

La reducción de precios en tecnología y una mejor comprensión del proceso que debe emprenderse para conseguir resultados comerciales e importantes beneficios, hacen que hoy en día sea viable aplicar la misma filosofía en empresas muy pequeñas.

El nuevo mercado, el nuevo cliente

En la última década se ha abierto espectacularmente el espectro comercial internacional; nunca antes la oferta y la demanda habían estado más cercanas. Algunos movimientos que han influenciado los cambios son la creación de espacios comerciales abiertos a nivel mundial (Europa, USA-CANADA-MEXICO, Latinoamérica, etc.) el incremento del uso de Internet, utilizado de forma habitual los usuarios de mayor potencial de consumo y por los más consumidores más jóvenes y activos; la globalización de la oferta, reflejada de forma muy significativa por empresas como Amazon (www.amazon.com ), Barrabés (www.barrabes. com), eBay..etc. que han logrado importantes éxitos en su penetración internacional sin siquiera moverse de su país de origen; la desregulación y privatización de servicios aplicada a los pocos monopolios todavía presentes con el fin de incrementar la competitividad y la mejora de utilidad hacia el cliente; y la reorganización de la oferta, dando lugar a nuevos canales comerciales y formas de demostrado éxito, con el crecimiento de las grandes superficies, centros comerciales, cadenas de franquicias, venta directa, etc. Con estos cambios, los ofertantes en el mercado se han multiplicado, especializado y profesionalizado, pero la demanda ha crecido muy por debajo de la oferta, lo que ha dado lugar a que se compartan muchos más clientes con la competencia, desde la banca que ha pasado de uno o dos bancos por cliente a tres y hasta seis bancos en algunos países, a las compañías de telefonía, etc. que ahora se disputan, ya no al cliente, pero sí una parte de su potencial consumo. El incremento de competitividad con retos de crecimiento importantes en las empresas ha producido un incremento proporcional de presión comercial. Más campañas, más visitas, más ofertas puntuales que, en muchos casos sólo han conseguido una mayor desconfianza por parte del cliente final, abrumado por la cantidad de mensajes, anuncios, que de forma indiscriminada inunda su hábitat natural, y para las empresas, una pérdida de eficacia comercial… que muchas intentan compensar con la reducción de costos. Pero ¿es esta la solución? ¿o simplemente acelera el proceso de deterioro de los aspectos competitivos de la empresa? Más oferta, más canales, más información, han dado lugar a un nuevo cliente más informado comercialmente, capaz de elegir las ofertas más atractivas, de evaluar los servicios/ productos adquiridos, y que no tiene ninguna barrera para cambiar de proveedor… ”Si su empresa no lo hace bien, no hay problema, tengo dónde elegir, y soy de interés para su competencia, que está dispuesta a invertir en mí”. Por otra parte, la disponibilidad de tecnología, de tratamiento de información y la accesibilidad a bases de datos, con gran riqueza de datos sobre la demanda (en personas físicas: nombres, direcciones, clase social estimada, datos de contacto, actividad etc., o en personas jurídicas: entidad, facturación, sector, empleados, beneficios, puntos de venta, etc.) a un costo muy razonable, ahorran a los nuevos competidores el esfuerzo de tener que descubrir al posible cliente, ofreciéndole una velocidad de entrada en el mercado nunca antes soñada.

Ante este nuevo entorno, las empresas más emprendedoras han empezado a elaborar planes concretos para intentar minimizar el ratio de “compartición1 de clientes”, basados en la mejora de calidad y servicio, pero con una estrategia centrada en el cliente. Es necesario reconocer a los clientes clave de la empresa, desarrollar acciones para retenerlos, donde personas, sistemas, servicios, canales, productos, comunicación y manejo de las relaciones son las herramientas disponibles y deben ser adaptadas continuamente a las preferencias de tales clientes. El nuevo reto ya no es sólo conseguir una buena participación en el mercado, sino hacerlo de forma eficaz, mejorando el ratio de participación en el cliente. El “cómo” hacemos esta relación comercial cobra importancia en relación con el “qué” productos/servicios le aportamos, si deseamos tener éxito en esta nueva etapa comercial. Mi experiencia personal indica que las empresas que no desarrollan estrategias adecuadas de retención, pueden llegar a multiplicar por dos o tres su esfuerzo comercial para conseguir el mismo nivel de negocio, pero adicionalmente no consiguen el apoyo de sus clientes en la captación del nuevo negocio (clientes referidos).

Todo ello ha dado lugar a que el sector del pequeño comercio tradicional esté sufriendo este nuevo nivel de competitividad y deba reconsiderar lo que en su día le dio el éxito, una mayor cercanía al cliente.

En este contexto, las franquicias representan un avance importante respecto a otros modelos o canales comerciales: un mayor soporte desde expertos de marketing (franquiciador), la elección del lugar adecuado para el punto de atención al cliente, la formación adecuada, la coordinación de acciones comerciales, la central de compras etc. hacen que dispongamos de un canal más profesional y competitivo, mejor adaptado al nuevo entorno. No obstante, cuando observas las tácticas de mercado, no dista mucho de lo que ofrece la mayoría de empresas que siguen todavía estancadas en el marketing tradicional donde la cercanía, la gama de productos, el precio y la promoción son las herramientas básicas…y, al mismo tiempo, compartidas por todos sus competidores.

Reconociendo la estructura de negocio; sentando las bases, la esencia del marketing moderno pasa por un enfoque al cliente y con variables muy fáciles de entender si deseamos ser eficientes:

1. Captar a un cliente “objetivo”

2. Mantenerlo

3. Crecer con él (ajustar la oferta a sus necesidades y seguir incrementando nuestra relación)

4. Pasar de nuevo al punto 1.

Este modelo tan simple Captar-Mantener-Crecer hace que enfoquemos la esencia de la eficacia en:

1-No perder nada captado (DEFENSA)

2-Mientras seguimos creciendo con nuevos clientes objetivo (ATAQUE)

Muchas razones amparan esta prioridad sobre los clientes captados:

Son la fuente de rentabilidad y volumen actual.

Menor costo de crecimiento (potencial no realizado) y de nuevo negocio en clientes ya habituales.

Capacidad de análisis de necesidades y servicios adicionales que le podemos ofrecer.

Capacidad de prescripción desde los clientes propios, si estos están satisfechos con el servicio recibido.
1. Número de entidades con que trabaja un cliente.
2. Cliente objetivo: Aquel que hemos seleccionado previamente basado en el interés estratégico y potencial para la empresa. Para ello podemos usar información de bases de datos públicas u otras acciones de identificación basadas en prospecciones de mercado adecuadas.
3. Clientes clave: Aquellos que soportan el 80% del negocio de una empresa.

Muchas empresas siguen enfocando su crecimiento en la captación de nuevos clientes y prestando menor atención a los actuales, ignorando el impacto que ello tiene en la eficacia y eficiencia comercial.

Capacidad de crecimiento por venta cruzada de nuevos productos o repetición de compra.

Creación de barreras de entrada para los nuevos competidores, los cuales deberán mejorar la relación actual de nuestra empresa con los clientes, si desean captar su negocio. Pero si observamos a una empresa con un determinado bagaje en el mercado, esta situación se hace más clara, ya que en la mayoría de casos su negocio se concentrará bajo una estructura tipo Pareto (80/20), es decir, aproximadamente el 80% del negocio y rentabilidad estará centrado en “menos de” un 20% de sus clientes. (Mi experiencia demuestra que en la actualidad hay relaciones mucho más críticas, de hasta 80%/5%, en relación con la facturación y rentabilidad de las compañías).

Estudios realizados por nuestra empresa en sectores de servicios e industriales demuestran que existe una fuga anual de negocio importante en estos clientes, debido básicamente a la falta de atención de los mismos, pero lo que es más desconsolador, más del 40% de ellos tienen importantes recorridos de crecimiento y, a partir de su deserción actúan como verdaderos enemigos de la empresa. Por otra parte, este 20% de clientes importantes en la actualidad, con su crecimiento natural de consumo en el mercado, son capaces de mantener la cuota de mercado o al menos aportar un importante porcentaje en la capacidad de mantener la misma, en la mayoría de casos, del crecimiento esperado por la entidad dentro del propio mercado de referencia… pero ¿cuánto esfuerzo les dedicamos?, ¿reconocemos sus intereses y necesidades?, ¿nos comunicamos habitualmente con ellos?, ¿medimos su nivel de satisfacción?, ¿ajustamos nuestra oferta de valor a sus requerimientos? No, no, no, no, no son en muchos casos la respuesta de nuestras empresas, mientras siguen captando nuevos clientes, invirtiendo siete veces más en un nuevo negocio que podrían obtener con menor costo a través de la buena gestión de sus clientes clave3.

Las nuevas herramientas de marketing (bases de datos, análisis, nuevos canales, nuevos métodos de promoción y fidelización, etc.) nos permitirán establecer programas especiales (acciones, procesos periódicos de contacto, promociones, etc.) ajustados a cada tipo de cliente, mostrarles que son de interés para nuestra empresa y que podemos aumentar el valor de colaboración donde ambos ganamos. Ofertando al cliente más por el mismo precio, es decir, un nuevo concepto de producto donde cobran importancia atributos menos tangibles pero en algunos casos de gran importancia para el cliente (personalización, comunicación constante, financiación, asesoramiento, clubes, etc.); y como resultado de lo anterior, la empresa recibe estabilidad y colaboración desde sus propios clientes en las áreas de prescripción con otros clientes relacionados con los actuales, análisis de nuevas necesidades potenciales a cubrir, de cómo mejorar los niveles de fidelidad, etc. a un costo mucho más reducido que con nuevos clientes o complejos análisis de mercado. Una vez defendidos los clientes clave, nos queda identificar la estructura de la demanda restante. ¿Qué tipos de clientes hay? ¿Son todos iguales o hay algunos de mayor potencial? ¿Qué les interesa?... pero ahora, con mayor tranquilidad, priorizando nuestras acciones, invirtiendo estratégicamente en las opciones de mayor interés para la empresa, y con un nuevo socio, el más importante y creíble: nuestro propio cliente. Ahora, si compartimos las ideas mencionadas en este breve artículo, es cuando podemos analizar la tecnología, metodologías y procesos que pueden ayudarnos a llevar a cabo nuestra estrategia priorizada (englobadas en la filosofía CRM/BI aplicable al comercio), donde franquiciado y franquiciador pueden colaborar de forma sinérgica. Debemos determinar cuáles son los cambios culturales necesarios en la organización; qué datos debemos reunir; cómo aproximar el valor real para los clientes; qué debe hacer cada parte; cuáles son los costos estimados de todas las fases necesarias: tecnología, sistemas, procesos, formación, y cuáles son los beneficios esperados. Y hoy, gracias a las nuevas tecnologías, gracias a la experiencia de los profesionales que han probado metodologías que si funcionan, de forma mucho más accesible a cualquier pequeña empresa.

 

Jesús Cirera i Soler, desarrolló su actividad profesional entre 1970 y 1992 en empresas de tecnología (KDS, Texas Instruments,Digital Equipment Corporation, Apple Computer España). Su formación académica tuvo lugar en Barcelona, Madrid, Francia e Inglaterra (EAM, Consultores Españoles, London Business School , Insead). En la actualidad dirige su propia empresa, colaborando con compañías líderes en el sector de consultoría estratégica y diseño de sistemas orientados al cliente, CRM/BI (Itineribus, Indra, Axpe, IBI, HP. Oracle, NCR, Grupo Más, Microsoft, etc.). Ha sido el Director de Desarrollo de más de catorce proyectos de éxito a nivel nacional e internacional. Colabora habitualmente con revistas especializadas y como profesor en programas Master de escuelas de negocio de prestigio internacional.

 

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