Marcus Buckingham: El Maestro de las Fortalezas

Edición: Abril 2010 Miércoles, 21 Septiembre 2011 Visto 12798 veces Por:

Al ver por primera vez a Marcus Buckingham la primera impresión podría ser que, más que estar frente al reconocido gurú del management, al creador del movimiento “The Strengths Revolution”, al autor de cinco bestsellers y al fundador de The Marcus Buckingham Company (TMBC), estamos más bien frente a un noble inglés o incluso a un reconocido actor de Hollywood. Pero cuando nos adentramos en su biografía no nos sorprende en absoluto por qué en apenas unos diez años Marcus Buckingham ha pasado a ocupar un lugar cimero en los rankings más reconocidos de gurús del management.

Con bestsellers en su haber como First, Break All the Rules (Primero, Rompa Todas las Reglas) co-escrito con Curt Coffman; Now, Discover Your Strengths (Ahora, Descubra sus Fortalezas) co-escrito con Donald O. Clifton; The One Thing You Need to Know (Lo Único que Usted Debe Saber), Go Put Your Strengths to Work (Ponga a Funcionar sus Fortalezas) and The Truth About You: Your Secret to Success (La Verdad Sobre Usted: Su Secreto para el Éxito) y más de cuatro millones de copias vendidas, tampoco sorprende que sea uno de los consultores y conferencistas más demandados en la actualidad.

Cuando decimos consultor y conferencista demandado lo decimos a la ligera. Corporaciones como Coca-Cola, Master Foods, Wells Fargo, Microsoft y Disney lo consideran un visionario. De igual forma cada año, Buckingham habla a más de 250,000 personas en eventos abiertos alrededor del mundo. Pero como si esto fuera poco su mensaje no se limita a los participantes en sus eventos, Buckingham ha tenido apariciones en prestigiosos programas como The Oprah Winfrey Show, Larry King Live, NBC's Today, Good Morning America y The View así como en publicaciones tales como The New York Times, The Wall Street Journal, USA Today, Fortune, Fast Company y el Harvard Business Review.

El mensaje de Buckingham es innovador y positivo en esencia. Este se basa en su creencia de que es mucho mejor concentrarnos en potenciar nuestras fortalezas y talentos en lugar de estar preocupándonos en exceso en nuestras debilidades y tratar de corregirlas. De igual forma considera que los grandes líderes deben reconocer sus talentos y los de las personas que los rodean y no tratar de “poner cubos cuadrados en orificios circulares” tratando de hacer encajar los individuos a las tareas en lugar de lo inverso. Y este pensamiento no le viene de la nada o es el resultado de una corazonada. Este está basado en sus más de dos décadas como investigador líder de la Gallup Organization. Como muestra basta un botón. Su primer libro “First, Break All the Rules” (Primero, Rompa Todas las Reglas) se basó nada más y nada menos que en 88,000 entrevistas alrededor del mundo realizadas por esta organización a directivos que mostraron ser exitosos a la hora de transformar el talento de sus empleados en alto desempeño.

Compartimos a continuación esta interesante entrevista concedida en exclusiva para GESTIÓN por parte de Buckingham.

G- La mayoría de las personas y las empresas dirigen sus esfuerzos y sus iniciativas de superación y crecimiento a tratar de superar sus debilidades en vez de enfocarse en maximizar su potencial y desarrollar sus fortalezas. ¿Por qué considera usted que esta práctica es tan común?
MB - Vivimos en un mundo correctivo o remediador, y las corporaciones generalmente son un espejo de lo que se nos ha inculcado desde que éramos niños en la escuela. Tome el ejemplo de las notas escolares y del reporte de calificaciones. En encuesta tras encuesta, cuando se les pregunta si pasan más tiempo hablando acerca de las materias en las cuales sus hijos han obtenido calificaciones altas o acerca de aquellas en las que obtuvieron bajas calificaciones, los padres abrumadoramente responden que se enfocan en las calificaciones bajas, para remediarlas. Esto nos persigue al mundo de los negocios, donde los reportes de desempeño pasan un tiempo mínimo discutiendo lo que usted ha hecho bien y se enfocan principalmente en sus “áreas de oportunidad”, o cualquiera que sea el último eufemismo de moda para sus debilidades. Parece que nos enfocamos instintivamente en las deficiencias.

También vivimos bajo la ilusión de que las personas tienen que ser muy polifacéticas o talentosamente equilibradas para ser exitosas. Pero una persona completamente equilibrada o con muchos recursos y habilidades no existe. Las personas que se destacan en sus trabajos no son así. Son fuertes en una o dos áreas clave. En las áreas en las cuales no son fuertes, han aprendido a gestionarse alrededor de su debilidad para que ésta no entorpezca su camino, o se rodean de personas que tienen las fortalezas que ellos no tienen.

G - ¿Cuáles cree usted son los beneficios clave de enfocarnos en desarrollar nuestras fortalezas en vez de concentrarnos en las áreas que debemos mejorar? ¿Acaso esto implica que nos olvidemos de nuestros errores o fallas?
MB - Concentrarse en sus fortalezas no implica vivir en un mundo de fantasía en el que nadie tenga fallas o jamás cometa un error. Usted no tiene que olvidarse de sus debilidades, pero si usted quiere enfocarse en sus fortalezas, debe hacer todo lo que pueda para asegurarse de que está usando el mínimo de tiempo y esfuerzo en sus debilidades.

El beneficio de enfocarse en sus fortalezas es muy sencillo: usted obtiene el mejor retorno sobre su inversión de tiempo y talento cuando usted juega con sus fortalezas – aquellas actividades en las que usted no sólo sobresale, pero que usted realmente ama hacer.

Esto es confirmado por décadas de investigaciones. En las corporaciones, aquellos equipos cuyos miembros dicen que tienen la habilidad de hacer lo que hacen mejor todos los días, se desempeñan mucho mejor que otros equipos en casi todas las mediciones clave: rotación de empleados, satisfacción del cliente, productividad, etc. La distancia más corta entre dos puntos no es necesariamente una línea directa: es el camino de menor resistencia. Sus fortalezas le ofrecen el camino de menor resistencia para el mejor desempeño.

G - ¿Cuáles son los mejores caminos para que las personas descubran sus fortalezas y por qué es tan importante que las personas estén conscientes de sus fortalezas?
MB - Es importante reconocer y estar conscientes de sus fortalezas no sólo por las razones que acabamos de mencionar en la pregunta anterior, sino porque usted está más feliz, satisfecho y con más energía en el trabajo y en la vida cuando tiene la oportunidad de jugar con sus fortalezas todos los días.

G - La mayoría de los enunciados de misión de las empresas se refieren a las personas como “el más valioso activo” de la organización. Pero la experiencia nos ha demostrado que hay una brecha entre ese enunciado y el comportamiento de los líderes en la organización y las decisiones que se toman. ¿Por qué sucede esto y qué podemos hacer para evitarlo?
MB - Permítame señalar dos mitos acerca del talento que alimentan el enfoque convencional - y equivocado- en relación a las carreras profesionales y al desarrollo del liderazgo en la mayoría de las empresas. El primer mito: “el talento es escaso y especial”. Error. Todos tenemos talento. Lo que es escaso y especial es un empleado que encuentra el rol o posición que mejor encaja con sus talentos. El segundo mito: “algunos roles son tan fáciles que no necesitan talento”. Error nuevamente. Escuchamos a menudo acerca de la necesidad de desarrollar más respeto hacia los empleados de primera línea y los que dan la cara a los clientes, pero quítele capas a la cebolla y usted se estrella contra la rígida jerarquía de los empleos. El sistema de compensaciones evoluciona a partir de esa jerarquía. Así también los títulos y las carreras.

Decimos que queremos construir organizaciones de clase mundial. Eso no significa nada si no valoramos el desempeño de clase mundial en cada rol. Sin embargo, las personas que están en mayor contacto con los clientes – amas de llaves hoteleras, personal de telemercadeo, etc. – reciben el menor respeto y los menores sueldos. La suposición es que cualquiera puede hacer este trabajo y que nadie quisiera hacerlo si tuvieran la opción de hacer otro cosa. El talento de primera línea tiene un problema de prestigio, y se está convirtiendo en un problema de desempeño corporativo.

Por ejemplo, en una ocasión estudiamos a las 3,000 amas de llaves de una cadena de hoteles de lujo de 15,000 habitaciones. Resulta que las amas de llaves no están agotadas por el extenuante esfuerzo de limpiar habitaciones. Al contrario, parecen sentirse energizadas de realizar su trabajo. En sus mentes, el trabajo que realizan requiere de ellas que sean capaces de ser responsables y creativas, y de realizar algo tangible cada día. Pero desafortunadamente, la única forma que tenemos de premiar la excelencia en las primeras líneas es la de promover a esas personas fuera de esos roles que mejor desempeñan. Convertimos a amas de llaves excelentes en supervisoras, personal excepcional de almacén en vendedores, y a gerentes en líderes. Uno de los mayores desafíos para los CEOs es la de definir la excelencia en cada rol y pagar a partir de ella, dar títulos a partir de ella, distribuir prestigio a partir de ella y de hacerla una elección de carrera genuina.

G - Definitivamente el último año y medio ha roto muchos de las presuposiciones y paradigmas en el mundo de los negocios. En términos de la gestión y liderazgo corporativos. ¿Cuál es la lección a aprender más importante de toda esta experiencia?
MB - Los tiempos difíciles pueden debilitar la fe de las personas en los líderes porque tenemos la tendencia a pensar que un buen líder sabe todas las respuestas o ve los peligros que nos acechan más adelante y nos aleja de ellos. Muchas discusiones acerca del liderazgo se enfocan en encontrar la estrategia correcta, o en encontrar la forma correcta de comportarnos en una situación dada. El liderazgo es supuestamente acerca de escoger la acción “correcta”, o la estrategia “correcta”, o el nicho de mercado “correcto”. Pero enfocarnos en hacer lo “correcto” no da en el blanco. El liderazgo no es acerca de tener la respuesta “correcta” siempre. Lo que hace destacar a los verdaderos líderes es su habilidad de convertir la ansiedad legítima de las personas acerca del futuro en confianza. Lo hacen mostrándoles vívidamente a las personas con claridad cómo será el futuro. No quiero decir que en un sentido visionario – “Yo veo un mundo en el cual….”- quiero decir vívido en el sentido de ser deliberadamente claro en cuatro áreas. Necesitamos un líder que nos diga: “¿A quién servimos? ¿Cuál es nuestra fortaleza fundamental? De las muchas cosas que podemos medir en nuestro negocio, ¿en cuál medida del éxito debemos concentrarnos? Y, ¿qué acciones específicas debemos tomar ahora mismo para mejorar nuestro negocio?” Cuando los líderes dirigen bien es porque son capaces de conducir a las personas a un mejor futuro y de animarlas cuando antes estaban ansiosas.

G - Usted enfatiza con frecuencia la necesidad de que los líderes tomen un poco de tiempo para reflexionar y para visualizar el futuro. Pero la mayoría de los líderes no lo hacen amparándose en el argumento de que deben atender “las presiones del día”. ¿Por qué cree usted que los líderes no reconocen cuán importante es hacer esto?
MB - Demasiados líderes piensan que su misión es hacer que sucedan cosas y que por lo tanto deben fomentar la percepción de que están en movimiento frenético en todo momento. Lo que no se dan cuenta es que su principal responsabilidad como líder es la de sacar conclusiones claras. Los mejores líderes toman tiempo de su vida laboral para pensar, y practican ser claros para ser cada vez mejor.

La mayoría de los líderes no ven la claridad como su trabajo principal, y no se espera de ellos, tampoco. Entonces no se toman el tiempo para pensar las cosas con profundidad y sacar conclusiones razonadas. Aún si seis meses más tarde cambian de parecer acerca de sus conclusiones, eso no importa. Las conclusiones pueden ser modificadas. De hecho, las personas son receptivas a un líder que es capaz de admitir que se equivocó un poco en algo. Pero mientras el líder estuvo ahí, estuvo realmente claro acerca de la situación. El tiempo que un líder se toma para obtener claridad es un tiempo bien invertido.

G - ¿Cuáles son los pasos para llevarnos de ser un gran gerente a ser un gran líder?
MB - Tendemos a pensar que ser un líder es el próximo paso en la escalera corporativa luego de ser gerente, y, si bien es cierto que mucha gente sigue ese camino, los dos talentos de gerencia y de liderazgo no son necesariamente similares. Tomar a un gran gerente y decir que él o ella tienen lo necesario para ser un gran líder es casi como decir “Usted es un buen tenista, así que pienso que probablemente pueda ser un buen chef”. Las dos habilidades no son mutuamente excluyentes. Debe haber algunos tenistas que son buenos chef, y viceversa. Pero ser bueno en una de las habilidades no nos puede decir si será bueno en la otra.

La habilidad clave de un gerente es la individualización. Para ser buen gerente se requiere que reconozca las sutiles, pero importantes, diferencias entre las personas y que usted sepa cómo hacer que esas diferencias trabajen bien para su organización. Los buenos gerentes creen que cada persona está diseñada de una manera única y especial – y estos gerentes están fascinados por esta individualidad. En vez de buscar cómo disminuir esa individualidad, hacen todo lo que pueden para desarrollar y amplificar esa característica única. Y entonces esos gerentes trabajan con las personas para ayudarlas a entender sus fortalezas y a desarrollarlas, y en darles la confianza para que sean diferentes.

Los grandes líderes hacen exactamente lo opuesto de lo que los gerentes hacen. El trabajo del líder es el de descubrir que es lo universal y capitalizarlo. Los grandes líderes buscan verdades de mayor trascendencia, crean una visión del futuro, y unen a las personas alrededor de ese mejor futuro. Encuentran las palabras, las historias y las imágenes que lleven gran claridad a las personas. Y eso es diferente a ser un buen gerente. Usted puede tener ambos talentos, pero no todos los gerentes necesariamente serán buenos líderes.

G - ¿Cuáles son los desafíos especiales que se presentan al trabajar con la generación de los jóvenes?
MB - No hay duda de que uno de los desafíos de hoy es la de comprometer a la “Generación Y”, la generación del milenio. Los de la “Generación Y” recibieron premios por graduarse de “Ya sé leer”, por quedar octavo en la carrera, o simplemente por estar presente. Son la generación más premiada, reconocida y alabada desde tiempos inmemoriales. Así que llegan al lugar de trabajo sintiéndose masivamente merecedores. Luego de seis semanas en el trabajo esperan una promoción. El desafío con la “Generación Y” es el de canalizar su sentido de merecimiento. Y francamente me siento optimista de que podemos lograrlo. No es acerca de liderazgo. Es acerca de autogestión de las expectativas. ¿Cómo podemos darle el poder y el control que ellos quieren? ¿Cómo les damos autoridad para manejar la forma en que pasan el tiempo en el trabajo? Extrañamente, pienso que sus demandas y sentido de merecimiento se funden perfectamente con las necesidades que las empresas tienen de empleados creativos, innovadores, con iniciativa, fuertes, persistentes y comprometidos. Pero nadie es uniformemente todas estas cosas. Hay algunas partes de nuestros trabajos donde la primera idea es nuestra mejor idea porque es nuestra única idea. Cada uno de nosotros opera en la cima de nuestra creatividad, innovación y juicio en nuestras áreas de fortaleza. Porque cuando usted se siente fuerte y usted tiene un gran apetito por esas actividades, usted será más creativo, más innovador y más fuerte. Así que está en los mejores intereses de la empresa decirle a una persona, “Yo te puedo enseñar a encontrar formas de llenar tu semana con actividades que te hagan sentir fuerte. A medida que practiques, mejorarás y tus apetitos impulsarán tus habilidades”. Esto se encaja perfectamente en la agenda de la empresa.

G - Usted es conocido por tener una visión muy interesante y particular acerca de la cultura corporativa. ¿Podría usted compartir con nosotros algunas de sus agudas observaciones?
MB - Las empresas se componen de muchas culturas, y tienen tantas culturas como gerentes tienen. La cultura se define en términos del directivo para quien usted trabaje y cómo él o ella pase el tiempo con usted y todos los demás en su grupo. Ahí es donde usted descubre la cultura corporativa y varía inmensamente.

Las investigaciones nos indican que el único y más importante determinante del desempeño individual es la relación de la persona con su superior inmediato. No importa si usted trabaja para una de las “100 mejores empresas”, para la marca más respetada del mundo, o para la organización más enfocada en sus empleados de todos los tiempos.

Sin una robusta relación con su superior que establezca expectativas claras, que lo conozca a usted, que confíe en usted, que invierta en usted, usted probablemente no se quedará ni logrará un buen desempeño.

Lo mejor que las empresas pueden hacer es que cada directivo rinda cuentas y sea responsable por la fortaleza de la cultura individual que cada uno de ellos construye. Parte de esa cultura debe ser ayudar a las personas a eliminar las actividades y responsabilidades que se entrometen en el camino hacia el éxito y a enfocarse en actividades con significado, sintonizadas con sus fortalezas individuales.

G - Si no todas, cuáles son algunas de las reglas que tenemos que romper hoy día para lograr el éxito en el mundo corporativo?
MB - Si usted va a hablar acerca de romper las reglas, usted debería empezar con la Regla de oro: “Haga a los demás lo que quiere que le hagan a usted”. El problema con esta regla es que asume que todo el mundo quiere y prefiere el mismo trato. En vez, siga la Regla de platino: “Trate a los demás como ellos quieren ser tratados”. Trate a cada persona de forma diferente basándose en quién es y en cómo interactúa con el mundo a su alrededor.

Los directivos promedio hacen generalizaciones acerca de las personas: los vendedores se dejan llevar por el ego, la gente de TI es introspectiva, los emprendedores toman riesgos. Entonces, los directivos promedio juegan a las damas. En el juego de damas, todas las piezas se mueven de la misma forma homogénea. Los grandes directivos juegan ajedrez y mueven cada pieza de forma diferente. Ellos entienden las diferencias de cada pieza y coordinan al equipo para tomar ventaja de sus fortalezas individuales. Otra regla que los gerentes deben romper es “no tenga favoritos”. Desafortunadamente, la mayoría de los gerentes pasan más de su tiempo con la gente que están “pasando trabajo con su trabajo” y no el suficiente con las personas a las que les va bien. La creencia subyacente es que usted no tiene que arreglar a las personas que están bien. Pero no es acerca de arreglar a las personas. El desafío no es transformar a una persona de desempeño pobre en alguien de buen desempeño. El desafío es tomar a la persona de buen desempeño y ayudarla a impulsar su desempeño hasta lo máximo.

Es contra intuitivo, pero los grandes gerentes tienen favoritos y pasan la mayor parte de su tiempo con su mejor gente – entrenando, desafiando, ofreciendo trucos y técnicas y nuevas habilidades. Ellos saben que su mejor gente crecerá en una mayor medida, no menor. Se enfocan en hacer que las personas apuntalen las fortalezas y en que se manejen en torno a sus debilidades.

Sabias palabras de alguien que sabe de lo que está hablando. Cuando empezamos esta entrevista jamás pensamos aprender tanto y escuchar tantas realidades en tan corto tiempo. Marcus Buckinghan definitivamente practica lo que predica pues no sólo ha descubierto sus fortalezas sino que las ha potenciado. El poder comunicar claramente sus ideas es una de ellas. La otra es la capacidad de dejarnos en un estado de “introspección profunda”…

 

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