“La Diversidad Cultural Puede ser una Espada de Doble Filo”

Edición: Julio 2009 Jueves, 22 Septiembre 2011 Visto 6543 veces Por:

A finales de los años 80, en Estados Unidos se lanzó un pequeño panfleto, llamado Workforce 2000 (Fuerza laboral 2000), que reportaba que para el año 2000, sólo 15% de las nuevas entradas al campo laboral norteamericano serían hombres blancos; el resto serían mujeres y minorías raciales y étnicas, muchos de ellos nuevos inmigrantes.

 

Según cuenta Robin Ely, profesora de Comportamiento Organizacional en la Harvard Business School, este anuncio fue una llamada despertadora para las compañías norteamericanas que, hasta ese punto, habían prestado poca atención a la composición demográfica de sus empleados. Muchas personas comenzaron a abogar por el “valor de la diversidad”, basados en el argumento de que una fuerza laboral diversa podía resolver problemas y tomar decisiones de una forma mejor y más creativa. Desafortunadamente, la investigación no comprobó esta teoría.

“En realidad, aunque es cierto que los equipos cuyos miembros son culturalmente diversos a veces son capaces de tomar mejores decisiones y producir resultados más creativos que otros grupos culturalmente homogéneos, es mucho más frecuente que la diversidad cultural en un equipo sea caldo de cultivo para malentendidos, conflictos y desconfianza. En otras palabras, la diversidad cultural es una espada de doble filo”.

Desde su perspectiva como especialista en las relaciones de raza y género dentro de los equipos y entre las personas en una organización, Robin Ely pondera los avances logrados en cómo utilizar la diversidad cultural para el desarrollo y mayor efectividad de la organización; cómo utilizar constructivamente la relativamente reciente entrada de las mujeres en los roles administrativos y profesionales en las empresas, así como el papel que juegan los valores en la efectividad del liderazgo del CEO.

Diversidad cultural

¿Cómo podemos aprovechar los beneficios que ofrecen las diferencias en raza, etnia, nacionalidad, género al mismo tiempo que limitamos sus efectos negativos? Este es un campo en el que sin duda se han hecho importantes avances, afirma Robin Ely.

“Los equipos que usan su diversidad como un recurso para aprender cómo hacer mejor su trabajo han podido lograr beneficios sostenidos en el tiempo gracias a su diversidad. Estos grupos abordan su diversidad con la suposición de que las diferencias culturales aportan diferentes experiencias de vida, conocimientos y perspectivas que pueden crear visiones alternativas acerca del trabajo en cuestión y de cómo hacerlo mejor”.

Los grupos de trabajo con esta perspectiva acerca de la diversidad reconocen abiertamente y negocian sus diferencias con el resultado de que son más propensos a explorar diferentes visiones, manejar constructivamente el conflicto intergrupal, y crear sentimientos entre los compañeros de que son valorados y respetados. Y quizá, más importante aún, estas mejoras al proceso del equipo a su vez los lleva a mejoras en el desempeño. A pesar de que este hallazgo puede ser obvio, en realidad muy pocos equipos actúan de esta manera. Con demasiada frecuencia, los equipos no reconocen ni discuten sus diferencias con la esperanza de evitar conflictos o por miedo de decir algo incorrecto y ser etiquetado como racista o sexista. Pero aquellos equipos que están dispuestos a tomar el riesgo y resolver los conflictos y vencer sus miedos son los que están mejor preparados para aprovechar los beneficios de la diversidad.

Cambio de Mentalidad

Para muchos líderes, la entrada de mujeres a posiciones tradicionalmente reservadas para los hombres ha causado alguna ansiedad por que se sienten inseguros acerca de cómo interactuar con las mujeres en el lugar de trabajo o acerca de qué esperar de las mujeres en relación a sus estilos de trabajo. Como resultado, las mujeres son implícitamente, si no explícitamente, comparadas a los hombres. Si hacen las cosas de manera distinta a los hombres, o si no “encajan”, o si parecen tener problemas para avanzar en la organización, se les ve como deficientes y necesitadas de entrenamiento para que actúen más como los hombres.

Investigaciones sugieren, sin embargo, que en vez de enfocarse en las diferencias de las mujeres con los hombres y en cómo “arreglarlas” para que se puedan comparar con los hombres, sería mucho más beneficioso para los líderes si vieran en la entrada de mujeres a la fuerza laboral una oportunidad para que la organización aprenda más acerca de si misma – qué valora y cómo logra hacer su trabajo – y cómo usar estos hallazgos para crear cambios culturales y estructurales que puedan mejorar la efectividad de la organización.

En resumen, la experiencia de las mujeres puede ser una señal de que la organización no esté operando de manera óptima. Así que, lo que inicialmente parece ser un problema para las mujeres a veces indica un problema general de la organización.

El Rol de los Valores

Todos sabemos que, por supuesto, los valores del CEO importan mucho, pero investigaciones han demostrado que los administradores de nivel medio pueden “leer” con mucha precisión los verdaderos valores del CEO (por ejemplo, observando cómo el CEO interactúa con las personas) independientemente de los valores que él o ella demuestre públicamente, explica Robin Ely. Lo importante de este hallazgo es que la verdadera intención de un líder es a la vez evidente e importante para sus subordinados, lo que significa que los líderes deben aclarar dentro de sí mismos cuáles son sus verdaderas intenciones y luego comportarse de una manera coherente con esas intenciones.

“En mi experiencia, los ejecutivos están a menudo confundidos acerca de sus intenciones ya que a veces tienen un conjunto de intenciones (algunas veces muy nobles), pero actúan inconscientemente de una manera incoherente con esas intenciones, y rutinariamente colocan sus necesidades por encima de las de los demás, muchas veces en perjuicio de sus empleados y sus compañías”.

Cómo tener éxito en un “mundo de hombres”

Tanto los hombres como las mujeres tienen egos y miedos que le impiden alcanzar sus metas. Para las mujeres, es el miedo a ser vista de maneras negativamente estereotipadas por el hecho de ser mujer, como por ejemplo ser vista como muy dependiente o temerosa. O, puede ser el miedo a perder su feminidad mientras esté intentando establecerse en un lugar de trabajo dominado por los hombres.

Robin Ely, profesora de Comportamiento Organizacional en la Harvard Business School, aconseja a las mujeres anclarse en sus metas. “Pero a las metas nobles, aquellas que incluyen a otras personas, que mejoren el bienestar colectivo y no solo el particular, para que sean su brújula, y luego marchar hacia delante y comprometer cada parte de si misma en el servicio a esas metas”.

Considera extremadamente importante que las mujeres se apoyen las unas a las otras. “También es importante que encontremos a hombres con quienes construir relaciones de trabajo, hombres que a menudo tienen acceso a recursos y oportunidades que las mujeres a veces no tienen”.

Esta o estas personas algunas veces se encuentran en el propio hogar. “Es muy difícil mantenernos conectadas a nuestros verdaderos valores cuando existen tantas tentaciones y miedos que nos pueden inducir a alejarnos de esas metas y a enfocarnos en nosotras nada más. Tener el apoyo incondicional de aunque sea una sola persona nos ayuda a mantenernos en el camino hacia las metas que verdaderamente nos inspiran”

 

Robin Ely es profesora de Comportamiento Organizacional en la Harvard Business School. Investiga cómo las organizaciones pueden mejorar las relaciones entre personas superando las diferencias raciales y de género, y al mismo tiempo aumentar su eficacia. Su investigación en este ámbito se centra en el cambio organizacional, la dinámica de grupos, el aprendizaje, el conflicto, el poder, y la identidad social. Robin también enseña en Harvard en programas de Educación Ejecutiva, en el FMI (Fundación Becaria del Programa de Liderazgo), y en el Foro de Liderazgo de la Mujer.



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