Rowan Gibson: cómo crear, gestionar y liderar organizaciones innovadoras en un entorno turbulento

Edición: Julio - Septiembre, 2016 Jueves, 25 Agosto 2016 Visto 6756 veces Por:

Rowan Gibson: cómo crear, gestionar y liderar organizaciones innovadoras en un entorno turbulento

Hoy día, la pregunta clave de las empresas ya no es si su sector de actividad va a sufrir o no una disrupción (casi siempre por parte de un outsider) que va a transformar las reglas de juego. Las preguntas hoy día son: ¿cuándo será? y ¿con qué nivel de impacto? El surgimiento de las tecnologías SMACIT (social, mobile, analytics, cloud e internet of things) conjuntamente con la reinvención de los modelos de negocio, los giros radicales en las preferencias de los clientes, los cambios abruptos de ciclos financieros y la convivencia por primera vez en la historia de cinco generaciones en el lugar de trabajo, entre docenas de otros cambios, han creado para las organizaciones un entorno que, siendo conservadores en nuestra descripción, podríamos denominarlo como “turbulento”. Ya no se trata de salirse de la zona de confort, sino de entender que ya esa zona fue invadida para siempre por la incertidumbre y que, por ende, más nunca se puede volver a ella, so pena de ser expulsado rápidamente. Es por ello que, ahora más que nunca, los líderes de las organizaciones deben insertar el gen innovador en sus organizaciones. Y hacer que este sea el gen dominante.

Para ayudarnos con este gran reto, ¿quién mejor que Rowan Gibson, o “Mr. Innovation” como le conocen muchos? Rowan es considerado como uno de los máximos pensadores y autoridades mundiales sobre el tema de la Innovación. Es presidente de Imagination Bridge, una reconocida empresa en innovación con presencia global que asesora a varias de las empresas más importantes del mundo. Es autor de tres bestsellers internacionales: Rethinking the Future (Repensar el Futuro), traducido en 25 idiomas; Innovation to the Core (Innovación en el ADN de la Organización) y, su más reciente, The Four Lenses of Innovation (Los Cuatro Lentes de la Innovación). Rowan ha escrito docenas de artículos para las más prestigiosas publicaciones de negocios a nivel mundial y es un asiduo colaborador de importantes programas y revistas de negocios. Sus apariciones en medios incluyen a CNN, BusinessWeek, Harvard Business Review y la BBC. Por ello no es de extrañarnos que Rowan sea en la actualidad uno de los oradores más solicitados en el mundo.

A lo largo de esta interesante entrevista exclusiva para GESTIÓN, Rowan no solo nos da las pautas para liderar la transformación de nuestras empresas hacia modelos más competitivos e innovadores, sino que nos da el mapa de ruta para captar nuevas oportunidades de crecimiento, crear nuevos mercados e, incluso, reinventar nuestros modelos de negocio por completo.

1- ¿Cuál es su definición de un gran liderazgo? ¿Qué hace grande a un líder de innovación? Más aún, ¿qué necesitan repensar los líderes acerca de su rol, especialmente en términos de dominar el arte de la excelencia en la innovación?

Hoy día nos encontramos en un período muy transicional. Y creo que, hasta cierto punto, estamos redefiniendo todo lo que se trata acerca del gran liderazgo. Algunas personas en los medios miran atrás y dicen: “¿Dónde están los Franklin D. Roosevelt, o los Charles de Gaulle o los Winston Churchill de estos días? ¿Dónde están todos los grandes líderes?” Pero no estoy seguro si esos son los líderes apropiados para el siglo XXI. Ellos fueron grandiosos para su tiempo. Ellos fueron totalmente apropiados para su tiempo. Pero aún si ahora realmente tuviéramos un Roosevelt, o un Churchill o un de Gaulle, no estoy seguro de que sería apropiado para el mundo en que vivimos hoy.

Lo mismo pasa con el liderazgo de negocios. Tome una compañía muy grande como GE. Recuerde el mandato de veinte años de Jack Welch como CEO entre 1981 y 2001. Se caracterizaba completamente por un fanatismo por la reducción de costos, reducción de personal, eficiencia operacional, Six Sigma, fusiones y adquisiones, y manipulaciones de la contabilidad financiera y estrategias fiscales (lo cual ha venido a perseguir a GE desde que él se retiró).

Pero compare la definición de liderazgo con el CEO actual, Jeff Immelt, quien tiene una agenda muy diferente para GE y quien claramente tiene prioridades estratégicas totalmente diferentes. Immelt no está enfocado en exprimir las pocas últimas gotas de eficiencia de las operaciones de la compañía. En vez de ello, él dice: “La única respuesta para nosotros hoy es la innovación”. Y esto no es solamente una retórica que suena bien. Desde que asumió el cargo de CEO en 2001, ha estado muy ocupado en la construcción de una capacidad para la innovación profunda y sostenible a todo lo largo y ancho de la compañía, y expandiendo las fronteras del modelo de negocios hacia nuevas oportunidades de crecimiento innovadoras. Eso es lo que el gran liderazgo significa para Jeff Immelt en el contexto del entorno de negocios de hoy día.

Entonces, ¿fue Jack Welch un gran líder? En muchas maneras, absolutamente sí. Él estuvo exactamente a la altura de esos tiempos. Y creó una enorme cantidad de crecimiento y de nueva riqueza. ¿Pero GE necesitaría ese tipo de liderazgo hoy día? No lo creo. Esas viejas prácticas de gestión ya no generan el tipo de valor que impulsa el crecimiento significativo en este tipo de economía. Y ciertamente no permitirían que la compañía cambiara tan rápidamente como el mundo está cambiando.

En 2010, IBM Global Business Services realizó una importante encuesta a más de 1,500 CEO de 60 países y 33 industrias alrededor del mundo y les preguntaron acerca de las más importantes competencias de liderazgo de hoy. Su respuesta, creo que por primera vez en una encuesta tan internacional, fue que la “creatividad” es ahora la habilidad número uno para la empresa exitosa del futuro. Y debemos recordar que esta encuesta fue conducida justamente después de la peor recesión económica en nuestras vidas profesionales, así que hubiésemos podido esperar que esos CEO contestaran de forma diferente. Pero no. Ellos de alguna manera reconocieron colectivamente que hoy estamos enfrentando “una nueva normalidad” en los negocios, y que este muy complejo nuevo mundo requiere un tipo de liderazgo diferente –un tipo de liderazgo más creativo– para navegar hacia adelante.

Por lo tanto, creo que un gran líder en estos tiempos tiene que ser un líder creativo. Compañías en todas partes están enfrentando un entorno de negocios muy volátil con cambios muy rápidos en tecnología, preferencias de los clientes cambiantes, nuevas regulaciones gubernamentales y diferentes centros de poder económico entre otras cosas. Eso significa que los líderes tienen que encontrar formas innovadoras de sobreponerse a estas nuevas situaciones y de gestionar la estrategia, estructura, talento y modelo de negocios de su organización. Y por supuesto, no pueden hacer esto ellos solos. Deben poder inculcar una cultura de creatividad continua e innovación a lo largo y ancho de sus organizaciones.

Así que diría que el mayor desafío de los líderes en el siglo XXI es cómo liberar la creatividad de sus organizaciones. Es acerca de desarrollar una arquitectura social que comprometa a todos, en todos los lugares, junto con grupos de circunscripción fuera de la compañía, en la generación de nuevos insights (comprensión profunda) estratégicos nuevos e inspiradores y de nuevas grandes ideas que produzcan oportunidades para un dramático crecimiento de los beneficios y hasta para la disrupción de la industria.

Usted nunca logrará alcanzar esto al menos que tenga líderes que reconozcan que la innovación debe ser el alma de sus organizaciones, y que estén comprometidos con impulsar y apoyar la innovación como su prioridad estratégica número uno. Alan Lafley, el fenomenalmente exitoso CEO de P&G, argumenta que: “La innovación es el trabajo central de todo líder —gerentes de unidades de negocios, líderes funcionales y el CEO”. ¡El trabajo central! Lo que él está diciendo es que la innovación es el único y más importante desafío de negocios de hoy día. Por lo tanto, el CEO debe hacerse cargo de este desafío. Y así lo deben hacer todos los demás líderes. Y deben estar dispuestos a impulsar y dirigir el esfuerzo de innovación a través de toda la compañía. Deben crear una organización que se sienta cómoda con el cambio y la ambigüedad y que esté dispuesta a repensar y reinventar sus modelos de negocios centrales. Una organización que invite a la innovación disruptiva y que esté dispuesta a tomar riesgos en cosas nuevas. Una organización en la cual la excelencia en la innovación sea una competencia central que esté tan profundamente arraigada como otras capacidades de la empresa tales como calidad, eficiencia, servicio al cliente, gestión de la cadena de suministros, seguridad, sostenibilidad, o cualquier otra. Una organización que esté constantemente desafiando sus propias suposiciones y ortodoxias acerca de lo que impulsa el éxito en el futuro. Así que esa es mi definición de un gran líder hoy. Es alguien que pueda hacer que todo eso suceda. Punto.

2- ¿Qué es lo más importante en que un líder debe enfocarse para dirigir a su organización hacia el éxito en estos tiempos tan acelerados: las capacidades de ejecución o habilidades de innovación? ¿Por qué?

La respuesta a esta pregunta no es tan obvia como aparentaría. Basándose en lo que acabo de decir, usted podría esperar que mi respuesta inmediata sea que las habilidades de innovación son las más importantes. Pero no voy a decir eso. Lo que voy a decir es que los líderes de hoy necesitan crear una organización que sea excelente en ejecución e innovación.

Siempre ha habido dos lados en la gestión de la productividad en los negocios. Por un lado, tenemos la eficiencia con la cual utilizamos nuestros “inputs” —tiempo, dinero, gente, todos los recursos que se requieren para entregar el tipo de producto o servicio que llevamos al mercado. Pero en el otro lado de la ecuación está el valor que los clientes adjudican a los “outputs” (resultados o producto resultante). Y yo argumentaría que por más de cien años el mayor enfoque en los negocios ha sido en mejorar la eficiencia de los inputs: ¿cómo nos volvemos mejores, más rápidos y más baratos haciendo lo que ya estamos haciendo? Pero en los últimos 15 o 20 años hemos visto que mucho más de ese enfoque se está dirigiendo hacia el otro lado del rompecabezas: ¿cómo encontramos nuevas formas innovadoras para crear valor para nuestros clientes? ¿Cómo realmente hacemos cosas nuevas antes de que las viejas fuentes de valor y beneficios se vuelvan obsoletas?

A menudo, digo que si una compañía no es capaz de combinar alta eficiencia en una mano con alta creación de valor en la otra, eventualmente se volverá increíblemente eficiente en producir lo que los clientes ya no quieren.

Kodak se convirtió en un ejemplo dramático de ello. Sus fábricas para la producción de film fotográfico se puede decir que eran las más eficientes en el mundo, o al menos estaban a la par con Fujifilm. Por lo tanto, el lado de la ecuación del “input” estaba bien. Pero rápidamente se encontraron en una situación en la cual los clientes no estaban asignando absolutamente ningún valor a sus “outputs”. El rollo fotográfico estaba muerto. Y fue adiós a Kodak.

Argumentaríamos que McDonald’s hoy está batallando con una situación de tipo similar, aunque no es tan grave como el que Kodak enfrentó hace una década. McDonald’s es sin dudas la cadena de comida rápida más eficiente en el mundo. Tomaron el modelo de la línea de ensamblaje para producir automóviles de Henry Ford y la usaron para perfeccionar el arte de hacer hamburguesas, de forma rápida y barata, en un restaurante familiar. ¿Pero adivinen qué? Las preferencias de los clientes se están moviendo hacia hamburguesas más artesanales de alta gama vendidas en restaurantes “fast casual”. Así que McDonald’s está viendo caer drásticamente sus ventas y beneficios mientras una nueva generación de tiendas de hamburguesas cool y modernas como Shake Shack, Smashburger, Umami Burger y Five Guys están en rápido ascenso. No hay nada de malo con la eficiencia de McDonald’s. Lo que está mal es que ya no están creando el valor que los clientes están buscando en un mundo cambiante.

Esto no quiere decir que la eficiencia operacional o la capacidad ejecutora son menos importantes que antes. Son prerrequisito absoluto para cualquier negocio exitoso. Pero hoy el gran reto al liderazgo es cómo lograr el balance correcto entre la eficiencia y la creación de valor. Eche un vistazo a Amazon.com. Es una de las compañías más eficientes en el mundo. Pero es también una de las más innovadoras. Apple ha sido sin dudas el líder global en innovación durante las últimas dos décadas, pero dé vuelta a cualquier aparato de Apple ¿y qué dice en la parte de atrás? “Diseñado por Apple en California. Ensamblado en China”. Eso significa que, por un lado, su diseño y tecnología es altamente eficiente, pero que, por el otro lado, es manufacturado con eficiencia brutal. Es una de las compañías más eficientes en el mundo, pero también es una de las más innovadoras. Google es otra compañía fabulosamente innovadora, ¿cierto? Hacen todo tipo de cosas emocionantes y geniales. ¿Pero ha visto usted una de sus “granjas de servidores”(o “centros de datos” como ellos las llaman)? Google tiene 12 de estos gigantescos centros de datos alrededor del mundo y contienen más de 900,000 servidores que mantienen a sus productos operando 24 horas al día, 7 días a la semana. Finalmente, estuve recientemente en la planta manufacturera de BMW cerca de Munich y es la misma historia. Aquí está esa maravillosamente innovadora compañía produciendo automóviles que crean toneladas de valor para sus clientes, pero solo puede hacerlo combinando continuamente innovación de vanguardia, por un lado, con capacidades de ejecución de clase mundial por el otro.

Por lo tanto, lo que los líderes que necesitan lograr y mantener dentro de sus compañías es el nivel correcto de tensión dinámica entre innovación disruptiva y eficiencia operacional. Esa es la única manera en la que pueden construir modelos de negocios que creen valor extraordinario para sus clientes. Pero no es fácil. Es una lucha sin fin entre esas dos fuerzas aparentemente opuestas. Me gusta pensar acerca de esto como un “tira y afloja” entre las personas que están tratando de empujar a la organización hacia soluciones creativas nuevas y las personas que, al mismo tiempo, están tratando de halarla hacia la ejecución eficiente y la calidad.

Creo que Charles Simeon lo expresó mejor hace 250 años cuando dijo que: “La verdad no está en el medio ni en un solo extremo, sino en ambos extremos”. En otras palabras, las compañías necesitan ser extremadamente innovadoras y extremadamente eficientes al mismo tiempo. El enfoque del liderazgo debe estar en el equilibrio entre estos dos extremos.

3- ¿Qué es una capacidad sostenible para la innovación y cuáles son los componentes necesarios para desarrollarla en una organización? ¿Cómo deben participar los líderes en la construcción de esa capacidad en sus organizaciones?

Una capacidad sostenible para la innovación no es acerca de crear una unidad especial, o una iniciativa o un departamento. No es acerca de bombear más dinero a I&D o al desarrollo de un nuevo producto o a un grupo de riesgo corporativo. No es acerca de tener una competencia de ideas en línea o tener lluvias de ideas con muchas notas adhesivas o decorar su escritorio con juguetes graciosos o ir a trabajar con una media roja y otra verde. Es acerca de integrar la innovación profundamente en todo lo que la organización hace, cada día. Es acerca de hacer de la innovación un nuevo estilo de vida corporativa.

Una analogía que uso con frecuencia es la del movimiento de calidad de hace cuatro décadas. La respuesta para alcanzar niveles dramáticamente altos de calidad, como vimos con los japoneses, no fue contratar más y más inspectores de calidad. La respuesta fue hacer de la calidad una capacidad intrínseca “de todo el tiempo y en todo lugar” que comprometía a cada persona de la organización, cada día. Fue acerca de hacer de la calidad la responsabilidad y el foco no solo de los líderes y de los mandos medios, sino de todos los empleados en todos los niveles.

Hacer que la calidad suceda como una capacidad sostenible o como una competencia central requirió que las organizaciones introdujeran nuevos valores, nuevas habilidades, nuevos procesos, nuevas métricas de desempeño, nuevos sistemas de gestión y nuevas soluciones de TI, y también requirió que todos esos componentes estuviesen completamente integrados como un sistema. Mi mensaje es que hacer que la innovación suceda como una capacidad sostenible exige exactamente el mismo enfoque. Requiere que nosotros integremos valores a favor de la innovación en cada proceso y práctica de gestión. Así como las organizaciones hicieron reingeniería a sus modelos operativos en aras de la calidad y de la eficiencia durante las décadas previas, ahora necesitan recalibrar todo su modelo de gestión en aras de la innovación.

En esencia, hay cuatro componentes interdependientes y mutuamente reforzadores que necesitan estar juntos para institucionalizar la innovación. El primero es lo que llamo “liderazgo y estructura”. Los líderes de la compañía necesitan alinear la organización en torno a un enfoque común sobre la innovación y tener una comprensión compartida acerca de los objetivos del negocio servidos por la innovación. Luego necesitan impulsar y apoyar en toda la organización el esfuerzo para alcanzar estos objetivos. Y necesitan establecer nuevas estructuras de gestión que esparzan la responsabilidad por la innovación a través de la organización.

El segundo componente es “procesos y herramientas”. Básicamente, la innovación necesita ser mucho más sistemática y estar mucho menos basada en la serendipia. Por lo tanto, la organización tiene que construir un proceso de innovación robusto que genere muchos insights e ideas de calidad en el front end y luego evalúe, asigne fondos y gestione aquellas oportunidades a través del back end hacia la ejecución y el aumento de la escala. También hay un gran número de herramientas hoy día que pueden facilitar el proceso desde el descubrimiento de los insights y metodologías de ideación, al análisis de datos, a las herramientas de gestión de portafolio y aún más. Así que se trata de utilizar las herramientas correctas en la etapa correcta del proceso para mejorar dramáticamente el desempeño de la innovación.

El tercer componente de una capacidad de innovación sistemática y sostenible es “gente y habilidades”. Esto es acerca de adoptar un enfoque disciplinado para comprometer a toda la fuerza laboral en el esfuerzo de la innovación y de crear las competencias de innovación a lo largo de la organización. Ello requiere actividades tales como entrenamiento de base amplia de innovación, comunicación a todo lo ancho de la corporación acerca del programa de innovación, establecimiento de métricas de desempeño, así como de sistemas de incentivos y recompensas, organización de eventos de innovación y aún más. Es acerca de abordar todo el lado humano de la ecuación de la innovación.

Finalmente, el cuarto componente es “cultura y valores”. Esto es acerca de crear una cultura colaborativa y abierta en la cual la gente es libre de pensar nuevos pensamientos y sugerir nuevas formas de hacer las cosas que desafíen el statu quo. Es acerca de maximizar la conexión y la conversación a lo largo –y más allá– de la organización para unir los puntos y mezclar ideas, tecnologías y dominios diferentes. Y es acerca de hacer que la innovación sea un valor tangible que sea al menos tan importante como la eficiencia operacional y que sea evidente como una realidad cotidiana en la compañía.

Construir una capacidad autosostenible presente en todo momento y en todo lugar para la innovación es fundamentalmente un desafío del liderazgo –es algo que absolutamente tiene que ser encabezado por el CEO. Sin la participación y compromiso totales del equipo de liderazgo de la compañía, la idea de convertir a la innovación en una competencia central no tiene oportunidad.

La forma en que el equipo de liderazgo impulsa esto es catalizando todo el esfuerzo para implantar la innovación a lo largo de la organización. Es a través de abordar estos cuatro componentes clave: creando compromiso del liderazgo e infraestructura alrededor de la innovación; institucionalizando procesos sistemáticos y facilitando herramientas; involucrando y comprometiendo a la gente en la creación de ideas y oportunidades de crecimiento nuevas; desarrollando las habilidades de innovación de todos los empleados y empleando mecanismos culturales que fomenten la innovación y la conviertan en un verdadero valor. Los líderes de todas las áreas funcionales de la compañía deben estar involucrados en esto porque la innovación requiere estrategia, requiere finanzas, requiere RR. HH., requiere TI, etcétera. Esto tiene que ser un esfuerzo multifuncional –un viaje transformador– que es impulsado desde la misma cima.

4- ¿Qué es la innovación disruptiva y por qué es la nueva prioridad estratégica?

La innovación disruptiva usualmente concierne tecnologías y modelos de negocios nuevos que ofrecen una propuesta de valor radicalmente diferente en comparación con bienes y servicios existentes y, por lo tanto, de alguna manera revolucionan una industria o crean una completamente nueva. La razón por la cual estos son tiempos tan disruptivos es que cada vez es más fácil para las nuevas empresas alrededor del mundo lograr este tipo de innovación. Las barreras de entrada están disminuyendo rápidamente para los emprendedores hambrientos de riesgo a medida que la tecnología digital, en particular, se hace cada vez más accesible y económica para todos. Las nuevas empresas de hoy también pueden tomar ventaja de soluciones de crowdsourcing, crowdfunding, outsourcing global y en la nube para facilitar un crecimiento y expansión rápidos. Así que ahora es posible que compañías muy pequeñas puedan aventajar en una escala global a corporaciones gigantes. Y estos recién llegados son una amenaza mayor que los competidores incumbentes que ya están en la industria porque son capaces de ver ideas nuevas sin concepciones previas. Y no sienten piedad alguna por los actuales líderes de las industrias.

Gary Hamel, coautor del libro Competing for the Future, una vez escribió: “Allí fuera, en algún garaje, hay un emprendedor forjando una bala con el nombre de tu compañía”. Y esto cada vez más parece ser cierto. Cualquier que sea la industria en la que usted se encuentre, usualmente hay una audaz empresa nueva, o conjunto de nuevas empresas, en algún lugar que tiene en la mira a su modelo de negocios con una tecnología nueva disruptiva o una forma diferente de hacer las cosas que crearán un sustancialmente mayor valor para sus clientes que su oferta existente. Quizás esto creará un cambio radical en la economía de la industria o cambiará completamente la base para la ventaja competitiva.

Hoy día, usted tiene que aprender a crear disrupción en su propio negocio antes de que alguien más produzca esa disrupción. Y la única respuesta para esto es la innovación rampante y radical, todo el tiempo, en todo lugar, todos los días. Por eso es la nueva prioridad estratégica.

5- ¿Cuáles son los obstáculos principales y brechas de desempeño claves que bloquean la innovación en las organizaciones y qué pueden hacer los líderes para identificarlos y evitarlos?

Hay muchísimos obstáculos para la innovación en la mayoría de las compañías y usualmente reflejan las brechas de desempeño claves en aquellos cuatro componentes organizacionales que mencioné anteriormente. Así que, hay una falta de compromiso con la innovación por parte del liderazgo porque la mayoría de los ejecutivos no tienen una responsabilidad explícita por la innovación incluida en sus contratos de desempeño, sus objetivos de balanced scorecard, sus paquetes de compensaciones y recompensas, etcétera. No hay un grupo central de personas, distribuid0 a lo largo de la organización, entrenado en las herramientas, procesos y protocolos de la innovación y responsabilizado por gestionarlos como parte de su trabajo. Hay procesos de innovación muy poco precisos, o si están bien definidos, probablemente no han sido bien comunicados o utilizados extensivamente. O están muy sesgados hacia el desarrollo de un nuevo producto o nuevas soluciones técnicas, pero no están diseñados para manejar otras formas de innovación como innovación de servicio, innovación de procesos, innovación de costo, innovación de RR. HH., innovación de estrategia, innovación de experiencia del cliente o innovación de modelo de negocios. Hay un uso insuficiente de herramientas sistemáticas para facilitar el proceso de innovación. A menudo, también encontramos que la mayoría de la gente en la compañía –e incluso la misma gente de innovación, si es que hay alguna– no ha recibido un entrenamiento real como innovadores de negocios. Los demás empleados no sienten ningún compromiso con el proceso de innovación aparte de presentar ideas para mejoras incrementales. Y luego está la cultura, que tiende a ser muy adversa al riesgo y sesgada contra las nuevas ideas y la experimentación por miedo al fracaso y el culto generalizado a los procedimientos operativos estándar. Una compañía podría listar la innovación como uno de sus valores, pero cuando usted excava un poco más profundamente descubre que en realidad no valora a la innovación.

Estos son, por supuesto, obstáculos muy serios y no se remueven con facilidad. Si las fuerzas que frustran e inhiben la innovación son profundas y sistémicas — si están arraigadas en los principios y procesos de gestión industrial— entonces los líderes deben mirar profundamente hacia el interior del ADN gerencial central de su compañía. Deben trabajar duro para llevar a la superficie los impedimentos políticos e ideológicos a la innovación, desenraizar y remover esos impedimentos e inventar nuevos procesos de gestión amigables con la innovación basados en nuevos principios de gestión —procesos que faciliten y sostengan nuevos tipos de comportamientos.

Es totalmente posible hacer de la innovación una capacidad profunda y sostenible en cualquier organización, y usar esta capacidad puede generar un significativo crecimiento de los beneficios y renovación estratégica continua. Pero es un viaje que probablemente le tomará a la compañía bastante tiempo así como tomó tiempo, esfuerzo e inversión considerables para convertir cosas como la calidad y la eficiencia en capacidades de la empresa. Y las recompensas que llegan cuando hacemos de la innovación una competencia central profunda son al menos tan, o incluso más, significativas.

Si bien no puede apresurar el viaje de la innovación en sí, usted si puede apresurarse en empezar. El ritmo de la innovación en el entorno externo ya es hipercrítico. Se estima que se ha duplicado en los últimos cinco años. Eso significa que el ritmo en el cual usted refresque y reinvente sus productos, servicios, estrategias y modelos de negocios debe acelerar de igual forma. Las organizaciones que no estén posicionadas para mantenerse en esta carrera por virtud de su capacidad para la innovación van a tener tiempos muy, muy difíciles.

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