El lado humano del cambio: cómo hacer inevitable el cambio e inútil la resistencia

Edición: Julio - Septiembre, 2016 Jueves, 25 Agosto 2016 Visto 1957 veces Por:

El lado humano del cambio: cómo hacer inevitable el cambio e inútil la resistencia

Con la aparición de cada nueva herramienta de management viene una dolorosamente predecible ola de resistencia humana. Las razones por las cuales las personas se resisten a nuevos métodos y sistemas son tan variadas como el número de personas a quienes se les ha pedido que cambien. Por ejemplo, algunos empleados se resisten vehementemente al cambio porque los efectos son impredecibles. Otros ven a los cambios en sus procesos de calidad como algo riesgoso y los pelean por principio. Y no olvidemos la curva de adopción de Everett Roger. Naturalmente, las personas esperan a que otros abracen el cambio antes de ellos mismos aceptar algo nuevo.

Cuando los que se resisten, los que están asustados y los late adopters no abrazan nuevos programas, la falta de visión compartida resultante y la implementación inconsistente inicialmente confunde y, eventualmente, destruye cualquier esfuerzo para el cambio. Pero hay buenas noticias. Aun siendo tan variadas las razones para resistirse el cambio, las diferentes formas de resistencia tienen un elemento en común: las personas luchando contra el cambio son racionales. Han pensado acerca del esfuerzo para el cambio, comparado los costos versus los beneficios y han llegado a creer que los nuevos métodos solo harán que las cosas empeoren. Aunque este razonamiento está errado, la fuerza invisible detrás de toda resistencia al cambio es la misma. Las personas miran dentro de la bola de cristal del cambio y ven una tragedia inevitable.

¿Es todo este cinismo en torno al cambio algo de lo cual usted deba preocuparse? La verdad es que el costo de nuestra incapacidad de hacer que las personas abracen nuevos métodos ha sido tremendo. Cada iniciativa de management de las últimas tres décadas fue acompañada por niveles masivos de esperanza, dinero y atención del liderazgo. Cada una se basó sobre ciencia genuina, tenía mucho sentido y podía ofrecer mucho al mundo corporativo. Y, sin embargo, todas menos una de estas iniciativas ahora están pasadas de moda, dejando al 75 por ciento o más de sus alguna vez entusiastas adherentes con muy poco que mostrar, salvo el fracaso.

Además de costarnos mejoras posibles, el fracaso repetido en lograr el cambio duradero eventualmente crea una cultura de sospecha y resistencia. Programas nuevos para el cambio que nacen bajo la sombra de fracasos pasados están prácticamente condenados. En mi participación en más de cincuenta esfuerzos para el cambio a gran escala, típicamente me encontré desde el inicio con niveles casi fatales de cinismo. Falta de entusiasmo y un historial de programas fallidos les da a los empleados evidencia de que el nuevo esfuerzo fracasará igualmente.

La tragedia aquí es que esas herramientas de management fallidas tenían gran potencial. No había nada malo en principio con estos sistemas. ¿Quién podría argüir con la necesidad de tomar decisiones basadas sobre las evidencias, buscar causas raíz sistémicas, enfocarse en los stakeholders externos y así sucesivamente? Desafortunadamente, los esfuerzos para el cambio continuarán con su vieja tradición de resistencia y fracaso a menos que dos cosas cambien.

¿Qué se requiere para triunfar?
Cuando usted analiza el horizonte de iniciativas de cambio fallidas, ocasionalmente encuentra una organización que implementó exitosamente un masivo esfuerzo de cambio. ¿Esta diferencia es puramente resultado de la suerte o es algo que usted puede aprender de los mejores? En un intento por descubrir el por qué de la resistencia al cambio generalizada, mis socios y yo entrevistamos a líderes y equipos que fracasaron a pesar de masivas inversiones en entrenamiento y apoyo. Luego, entrevistamos a los equipos que habían adoptado e implementado agresivamente iniciativas para el cambio. Y el mensaje no puede ser más sorprendente.

El hallazgo que más llama la atención es que ambos grupos creyeron en el cambio elegido y estaban convencidos de que era lo correcto que tenían que hacer. Ambos grupos estaban altamente persuadidos de los méritos y hasta la urgencia de las medidas. Sin embargo, ambos grupos temieron la resistencia al esfuerzo de cambio, se preocuparon por el fracaso y predijeron las barreras exactas que enfrentarían.

Pero había una diferencia clave. Los grupos que fueron exitosos hicieron dos cosas que otros no pudieron: usaron dos conjuntos diferentes de habilidades y, ¿quién lo iba a decir?, estas eran habilidades sociales.

Los grupos exitosos hablaron abiertamente acerca de los problemas que anticipaban. Eran maestros en lo que llamamos conversaciones cruciales. Hablaban con efectividad acerca de las preocupaciones y barreras y, por lo tanto, crearon el apoyo social que necesitaban para el éxito.

Una vez las personas han analizado las preocupaciones y han establecidos los planes, es hora de implementarlos. ¿Pero y si las personas violan nuevos procesos o reglas, o simplemente se comportan de manera incongruente con la filosofía detrás del esfuerzo de cambio? En compañías de primera categoría, las personas saben cómo hablar acerca de las promesas rotas, las expectativas incumplidas o el mal comportamiento. En otras palabras, las personas tienen la suficiente habilidad para hablar en el momento y cara a cara acerca de los problemas.

Para aclarar, en una conversación crucial, las personas resuelven sus diferencias de opinión. Esto es acerca del desacuerdo. En una discusión crucial de responsabilidad, las personas lidian con promesas rotas. Esto es acerca del desengaño.

Las nuevas políticas, procedimientos y procesos nunca se arraigarán si los empleados los violan sin sufrir consecuencias. Para que las iniciativas de cambio tengan éxito, las personas deben saber cómo hacerse responsables ellas mismas y hacer responsables a las demás de una manera efectiva, directa y saludable.

¿Por qué estas habilidades?
Ahora que conocemos los secretos de las organizaciones exitosas, veamos la aplicación de estas mejores prácticas. Nuestra investigación acerca de equipos resistentes y receptivos en iniciativas de cambio Six Sigma, por ejemplo, revelaron cinco preocupaciones que las personas deben resolver si esperan adoptar y sostener esas prácticas valiosas. Estas preocupaciones son las siguientes:

1- La alta gerencia realmente no está comprometida.

2- Algunas de mis ideas para mejorar podrían ser muy amenazadoras para otras personas.

3- Mi jefe nunca apoyará esta iniciativa.

4- A mis compañeros no se les hace responsables de apoyar la iniciativa.

5- Otros departamentos no cooperarán.

Más aún, en equipos de desempeño pobre, las profecías autocumplidas reemplazaron las conversaciones cruciales. Como las personas concluyeron que los esfuerzos de cambio eran una farsa, calladamente retiraron su apoyo. Al retirar su apoyo, la iniciativa se frenaba, lo que confirmaba su suposición original de que era una pérdida de tiempo. Similarmente, aquellos que creían que nunca funcionaría porque nadie nunca hizo que sus compañeros fueran responsables confiaban tanto en su propia conclusión que ni se molestaron en expresarla. ¿El resultado? Sus colegas no fueron hechos responsables y sus sospechas se confirmaron.

Ahora, aquí está la razón por la cual la habilidad de sostener conversaciones cruciales es clave para el éxito. Para escapar de este ciclo poco saludable, las personas deben encontrar la manera de sacar a la superficie, probar y cambiar sus conclusiones o si no, actuarán sobre ellas con consecuencias predecibles. Deben ser capaces de sacar a relucir estas cinco preocupaciones y expresar sus ideas para que el cambio pueda ser diseñado para dimensiones culturales específicas y necesidades únicas en su clase. Y todas estas personas ─sin importar su historial profesional, educación o experiencia─ necesitan poder hablar y ser escuchadas.

En departamentos exitosos, cuando las personas enfrentan estos cinco temas, ellas hablaron acerca de sus preocupaciones. Si sostuvieron con efectividad una discusión crucial de responsabilidad, influyeron en el comportamiento de la otra persona. También, descubrieron que la realidad no era tan mala como pensaron.

Descubrieron, por ejemplo, que no era que su jefe no estaba comprometido, sino que estaba abrumado de trabajo. Lo que era importante acerca de estas discusiones de responsabilidad era que a menudo producían un cambio tanto en el comportamiento de la otra persona y en la percepción del iniciador.

Cuando todas las ideas de un equipo salen a la superficie, dos cosas suceden. Primero, el equipo experimenta sinergia y las personas construyen sobre las aportaciones de los demás para tomar las mejores decisiones. Segundo, las personas actúan a partir de esas decisiones con compromiso y unidad. En resumen, cuando las apuestas son altas, las opiniones divergen y las emociones son fuertes, las iniciativas de cambio funcionan mejor cuando las personas saben cómo sostener conversaciones cruciales y se lanzan a tener discusiones sobre responsabilidad.

El principio subyacente es que lo que se requiere para que se arraiguen prácticas nuevas y contrarias a la cultura no es un clima social muy invitador.

Cualquier cambio social significativo involucra la redistribución de poder y recursos y atención a prioridades que no interesan tanto a algunos líderes. Las personas miran lo que se les está pidiendo que hagan y concluyen que cosas malas están a punto de suceder, así que se resisten.

Consecuentemente, una iniciativa de cambio es menos probable que falle debido a los méritos técnicos de un proyecto a que falle porque los líderes sean capaces o no de lidiar con la resistencia inevitable. Más específicamente, ¿pueden los líderes de opinión (y eventualmente todo el mundo) emplear rutinariamente dos habilidades sociales importantes? Primero, ¿pueden hablar acerca de y resolver las diferencias de opinión (conversaciones cruciales)? Segundo, una vez los nuevos estándares hayan sido instalados, ¿pueden las personas lidiar con colegas que no cumplen con sus promesas (discusiones de responsabilidad)?

Nuestras investigaciones y observaciones confirman que la aplicación coherente de estas habilidades cruciales asegura el éxito de cualquier práctica nueva y prometedora. Por lo tanto, al usted empezar a implementar estas habilidades en su cultura corporativa, ¿cómo puede asegurar que no se conviertan en el próximo “sabor del mes”?

Para ser francos, hemos visto dos tipos de desenlaces. Hemos visto a organizaciones cuyos líderes dejan de lado a sus habilidades cruciales y, predeciblemente, sus iniciativas de cambio tropiezan y, eventualmente, fracasan. Pero hemos visto casos en los cuales los líderes desarrollan y utilizan sus habilidades de manera tal que afectan profunda y positivamente su estilo de liderazgo. En estos casos, tanto podrán alcanzar progresos como tener fracasos, pero si continúan prestando atención a la manera en que manejan las conversaciones cruciales y las discusiones de responsabilidad cruciales, gozarán de un cambio significativo y perdurable.

SOBRE ESTE AUTOR

Es cofundador de la consultora global VitalSmarts y coautor de los best sellers del New York Times: Influencer, Crucial Conversations y Crucial Accountability.

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