Crear, Apostar y Medir

Edición: Octubre 2009 Jueves, 22 Septiembre 2011 Visto 3907 veces Por:

Las innovaciones en los servicios son diferentes que las innovaciones en los productos. Dos consultores de Innovare y del INCAE Busines School ofrecen ejemplos para encender los motores de la creatividad productiva.

En los últimos meses, la innovación parece el tema de moda de talleres, encuentros y artículos. No es coincidencia. Unos 22 mandatarios hablarán sobre “Innovación y Conocimiento” durante la XIX Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, a celebrarse en noviembre en el balneario de Estoril, Portugal. Innovar, en todos los ámbitos y sentidos, se impone como una necesidad de Estado ante la situación económica.

Se debate cómo innovar más rápido, qué porcentaje del PIB invertir en investigación y desarrollo (0.5% promedio en Latinoamérica), cuáles son los indicadores más apropiados para medir la innovación, cómo articular estrategias nacionales de innovación por sectores con la marca-país, etc.

Sin embargo, en República Dominicana la discusión todavía es otra y un ejemplo de ello es que las entidades con un coordinador o departamento de innovación en su organigrama son escasas.

“¿Cuál es nuestro problema cuando competimos? Todos hacemos lo mismo y creemos que estamos innovando”, dijo un profesional del sector bancario que impresionó a Luis López durante el seminario “Innovación en servicios” que el experto del INCAE Business School impartió en Santo Domingo, en julio, junto a Mario Morales, de la consultora Innovare.

Esta confusión sobre lo que es innovación y el estado de inercia del mercado local que revela el comentario, son algunos de los principales obstáculos que impiden a las organizaciones “implementar nuevas ideas que le produzcan valor a la empresa”, que es la definición de “innovar” que prefiere Morales.

En un país donde el sector servicios, al que pertenecen las empresas de turismo, energía, agua, comunicaciones, los bancos, las aseguradoras, aporta 59% del PIB, según el Banco Central (2008), se hace necesario encender los motores de la creatividad productiva para mantener el liderazgo.

Romper la inercia

“La competencia te impulsa a innovar y la innovación permite que la empresa de un salto hacia un campo con muy poca o ninguna competencia”, lo cual permite obtener beneficios de nichos no explotados, explica López. “Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo. Esta simultaneidad hace que los métodos tradicionales de desarrollo de productos no se puedan aplicar a los servicios. Además, no se pueden crear y guardar como inventario y dependen de las percepciones que tenga un cliente en el momento mismo del consumo”, comenta el consultor del INCAE.

Pero la innovación en los servicios ha sucedido de manera reactiva, concentrándose en adoptar nuevas tecnologías y equipos (“innovación tecnológica”), lo que ignora que existen por lo menos ocho áreas en las cuales generar cambios, según la clasificación de Innovare, como se ejemplifica a continuación:

Segmentos de mercado. El Grupo Financiero Banorte, en México, creó un banco exclusivamente para las necesidades de la mujer, con servicios únicos que los diferencian de sus competidores tradicionales. Para el 2006 este banco ya le había prestado US$23 millones a 16,000 mujeres.

Canales de distribución. La empresa 24x7 Cultural, de Brasil, adaptó máquinas expendedoras de gaseosas para vender libros 24 horas al día, los siete días a la semana, en ubicaciones poco usuales como las estaciones del Metro. Hoy vende 10,000 libros mensualmente en sus más de 40 máquinas ubicadas en Sao Paulo y Río de Janeiro. Canales de comunicación. GE Money, también conocido como GE Consumer Finance, sistematizó la innovación para administrarla en seis países (15,000 empleados). Con softwares de gestión de ideas han llevado la innovación a cada computadora del banco y adoptaron un proceso que regula la oferta y demanda de ideas para evitar cuellos de botella y administrar los conflictos que puedan surgir con normas como la ISO-9000 y Six Sigma, que reducen las variaciones en los procesos. Hoy el banco capacita a sus empleados en el área y aspira a que el 20% de sus utilidades en 2013 provenga de su programa InSIva (InNOva en positivo).

Modelos de negocios. Cemex creó el programa Patrimonio Hoy para permitirle a la gente de bajos recursos en México comprar cemento para construir o ampliar su vivienda. Hoy unas 120,000 familias han ahorrado y pagado con sus ahorros los materiales necesarios para construir su casa propia y alcanzar ese sueño. Procesos. Grupo Gruma Centroamérica, líder mundial en la producción de tortillas y harina de maíz, creció dos dígitos del 2004 al 2006. El gerente general se dio cuenta que no podrían seguir creciendo a los mismos niveles que en los tres años anteriores con las mismas marcas y haciendo lo mismo. Diseñaron el programa interno Ideas en Acción, con apoyo de consultores. Recorrieron el trayecto de la fase “análoga” (ideas en papel) a la digital para gestionar las ideas que aportan sus empleados y se hizo necesario mejorar la calidad de las propuestas. Apoyados en el software Idea-rium y después de capacitar a sus mil empleados, el número de ideas rechazadas bajó 50% y el gerente de proyectos de innovación evalúa las ideas mucho más rápido.

Productos o servicios. Después de un proceso intensivo de formación en innovación y psicología de la creatividad, impartido por Katharsis e Innovare, a los líderes de Meals Colombia (dueña de la marca Crem Helado, el paraguas de marcas de helado más grande de ese país), Crem Helado lanzó la línea Hobby de $500 pesos, con ventas por mes de 2.5 millones de unidades. Crem Helado no comercializaba productos de $500 pesos y se dieron cuenta de que circulaban en el país 300 millones de unidades de monedas de $500 pesos y, además, el 84% de la población colombiana está en estratos económicos 1, 2 y 3. La empresa también aumentó las ventas del producto Polet en 12%. Para esto se activó la marca directamente en el segmento al que va dirigida a través de vallas, modelos y degustaciones en el sector financiero y en restaurantes de estratos altos. La empresa también ha tomado en cuenta el área de mantenimiento y reconstrucción de equipos casi en desuso para optimizar su rendimiento, con los cuales ha logrado exportar a Ecuador, sin grandes inversiones. También digitalizó sus pedidos con el uso de “handhelds”, que ha mejorado la eficiencia en el proceso de facturación y la oportunidad de venta.

Alianzas estratégicas. La diseñadora Cynthia Rowley buscó a la empresa Tupperware para diseñar una línea de contenedores de moda, pero la idea no funcionó. Entonces Cynthia usó los materiales de esa marca en sus propios diseños (zapatos, brazaletes y bandas para el pelo), con lo cual tuvo éxito. Una idea inesperada fruto de una alianza.

Experiencias de la marca. Para mejorar las percepciones y experiencias de los clientes hay que trascender los “focus groups” y las buenas prácticas de servicio al cliente. Nike Plus se conecta con sus consumidores a través del deporte y una tecnología que permite que un dispositivo mande información a una página web para que puedan saber cuántos kilómetros han recorrido con sus zapatos.

¿Cómo encender el motor de la innovación?

¿Cómo saber cuándo es necesario empezar a innovar? “Cuando se compite por precios es hora de innovar y cuando hacemos lo mismo competimos por precios”, explica Morales. Para llegar al último estadio de la innovación (una práctica constante, a alta velocidad) el proceso debe sistematizarse. “Es necesario, primero, definir claramente qué significará la innovación en su empresa, el alcance que tendrá (tipos de innovación) y dar a sus empleados ejemplos concretos para que se inspiren, porque no es lo mismo hacerlo en una empresa de alimentos que en un banco”.

El proceso de innovar tiene ocho fases:

1. Defina qué presupuesto va a dedicar y cuál puede ser el retorno.
2. Una forma de involucrar a la alta dirección es incorporar la innovación como criterio de la evaluación para compensar a los ejecutivos.
3. Para evitar que la unidad de gestión de innovación sea vista como “la creativa”, alguien externo, Luis López sugiere nombrar a un “coordinador” de innovación. “Lo importante es que sea capaz de darle curso a las ideas y depurar cuál es la más conveniente”, explica. Entre sus funciones están canalizar, apoyar y poner en práctica las ideas.
4. Diseñar una ruta simple de administración de ideas para presentar propuestas, evaluarlas, adoptarlas o rechazarlas, con un balance entre libertad y disciplina.
5. Cuáles serán los criterios de evaluación, quiénes evaluarán las ideas y cómo se tomarán las decisiones.
6. Estimular la cultura de innovación con un plan de comunicación y capacitación.
7. Establecer algún tipo de incentivo o reconocimiento, no siempre monetario.
8. Si no mide, no puede mejorar. Se pueden definir métricas de entrada, proceso y salida. Ej.: de entrada: qué porcentaje de colaboradores se han capacitado en innovación, número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación. De proceso: cantidad de ideas generadas por empleado por año o tiempo promedio de evaluación de una idea. De salida: porcentaje de ideas implementadas, dólares promedio que produce cada idea implementada o tiempo promedio que se dura en lanzar una idea al mercado (“time to market”).

 

Por Daryelin Torres

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