Liderazgo basado en fortalezas

Edición: Diciembre 2020 Visto 201 veces Por:

Liderazgo basado en fortalezas


Existen al menos dos modelos que describen y caracterizan a las organizaciones y sus gerencias en relación al trato que le dan a su gente. El primero de ellos, y el menos enriquecedor, es el que se sustenta en el déficit o en los problemas, utilizando perspectivas tales como deficiencias, déficit, amenazas, fallas, debilidades y hasta cierto destrato, entre otras. El segundo, es el paradigma de las fortalezas, el cual tiene como premisa trabajar sobre la inspiración, el desarrollo, las oportunidades y posibilidades, la participación, el optimismo, la prosperidad, la innovación y las altas expectativas. Este último paradigma es el que le da sentido al liderazgo basado en fortalezas. 

El paradigma del déficit 

Para comenzar a explorar qué es el liderazgo basado en fortalezas, es correcto examinar primero lo que no es explorando su opuesto: el liderazgo basado en el paradigma del déficit.

El paradigma del déficit tiene como premisa fomentar una filosofía de gestión que caracteriza a las gerencias como solucionadores de problemas. Numerosas descripciones de puestos y pedidos de trabajo identifican habilidades de resolución de problemas como requisito clave para el trabajo. Como resultado, las gerencias tienden a concentrarse en encontrar problemas y arreglar lo que está mal o roto, incluyendo la búsqueda de “culpables”, a menudo a expensas de la comprensión y de aprovechar lo que es correcto y funciona.

Las gerencias basadas ​​en este paradigma de déficit a menudo perciben a los empleados como problemas a resolver: “el mayor problema que tengo en la empresa son las personas” suele escucharse. Esto lleva a discusiones de rendimiento que se centran en las debilidades y fallas de los empleados. A su vez, esto generalmente provoca el famoso efecto Pigmalión en el que las personas siempre encontrarán lo que esperan encontrar.

Pedirle a alguien que mejore o arregle problemas es lo mismo que asignarle una tarea para encontrar una debilidad en algo o alguien. Como resultado se obtiene una negatividad generalizada en todos los colaboradores.

¿Qué tan generalizado está este enfoque? Las encuestas dan fe de que el 80 % de las gerencias y empleados de todo el mundo creen que sus puntos fuertes no son tenidos en cuenta. Tampoco se sienten apreciados y mucho menos valorados.

A finales de la década de 1990, Martin Seligman, entonces presidente de la American Psychological Association (APA), descubrió que casi todos los artículos publicados por esta misma asociación durante los años 50 estaban centrados en la psicología negativa, viendo a las personas como rotas y necesitadas de reparación. Siempre el foco en lo negativo.

Del mismo modo, algunos años después, se encontró que en la literatura de psicología existen más de 375,000 artículos y conceptos abocados al estudio de las emociones negativas, mientras que solo 1000 de ellos se orientaban a lo positivo.

Un ejemplo claro de la gestión basada en el déficit es la de aquella famosa orquesta en la década del 70 llamada The Portsmouth Sinfonia, la cual tenía como razón de ser que ninguno de sus integrantes supiera tocar el instrumento que ejecutaba. Podían ser músicos expertos en un instrumento base, pero, a la hora de ejecutar en esta orquesta, debían elegir uno que no supieran tocar. Otra de las normas era que cualquiera podía unirse, siempre y cuando se comprometiera a asistir regularmente a los ensayos e intentar tocar lo mejor posible. El resultado era nefasto: desafinaciones, incongruencias, falta de concentración, etcétera.

Cuando usted centra su empresa o gestión en el paradigma del déficit, coincidentemente estará funcionando como la orquesta en cuestión: sus colaboradores solo asisten a la oficina para intentar cumplir con una tarea que no comprenden muy bien pero con la que deben batallar. Usted les asigna actividades para las cuales no están preparados porque no las están ejecutando desde sus talentos y fortalezas, y, por consiguiente, insisten en interpretar la partitura lo mejor posible hasta que, finalmente, se deteriora la relación y usted vuelve a comenzar el ciclo de búsqueda de nuevos empleados.  

El paradigma de las fortalezas

En contraste con el paradigma del déficit, el paradigma de las fortalezas se enfoca en atesorar el impulso innato de las personas hacia un cambio positivo. Los líderes de las organizaciones basadas en las fortalezas se centran en crear entornos de trabajo que inspiren, energicen y promuevan el aprendizaje y la apertura al crecimiento y al cambio positivo. El acento cambia y se coloca en lo positivo, enfocándose en lo que está funcionando bien y en aprovecharlo al máximo. En una organización centrada en el déficit se escuchan palabras del tipo "problemas", "déficits", "amenazas", "debilidades" y "deficiencias". En una empresa centrada en las fortalezas resuenan palabras como "inspiración", "desarrollo", "oportunidades", "posibilidades", "participación", "optimismo", "prosperidad" e "innovación". Quienes lideran se centran en desarrollar a su gente para el desempeño y en multiplicar las fortalezas en lugar de simplemente administrar. 

Orientarse hacia las fortalezas esenciales es tan simple como demostrar apoyo, usar comentarios y feedback positivos, y mostrar aprecio en lugar de expresar desaprobación, ser críticos y cargar contra otros. Las estrategias más avanzadas implican la utilización de herramientas y prácticas que promueven el liderazgo basado en las fortalezas y el cambio hacia un desarrollo organizacional positivo centrado en la innovación en lugar de las sanciones centradas en la intervención.

Las empresas basadas en fortalezas poseen líderes que se enfocan en combinar e incrementar las fortalezas de sus colaboradores. El proceso organizacional positivo, propuesto por distintos autores, plantea:

  1. Promover las fortalezas de los individuos y de la organización.

  2. Desarrollar las capacidades.

  3. Establecer el futuro mientras se minimiza el pasado. 

Seligman, junto a otros autores, demostró que existe una mejora en el aprendizaje y en el rendimiento de las tareas cuando las personas se centran en aprender del éxito por sobre el aprendizaje del fracaso. Los líderes basados ​​en fortalezas impulsan el potencial en las personas, sirviendo de catalizadores para el logro de objetivos y fomentando el alto rendimiento.

No obstante, es necesario marcar que el paradigma basado en fortalezas no desconoce la existencia de debilidades. El asunto está en conocer y reconocer esas debilidades para luego proponerlas como oportunidades de crecimiento e innovación.

Un ejemplo sencillo que encontré es acerca del bebé que está aprendiendo a caminar. Suponga que ese bebé se cae al suelo y sus papás se dan cuenta de que su hijo se ha caído y que está imposibilitado para ponerse de pie. Corren a levantar al bebé y lo abrazan, a la vez que lo estimulan a continuar intentando y aprendiendo. Ese bebé estará feliz de aprender y continuar haciéndolo hasta conseguir dar pasos con seguridad. Pero pronto, a la edad escolar, aquel bebé comenzará a conocer que el mundo que lo rodea está basado en el déficit. 

El impacto del liderazgo basado en fortalezas. 

Es notable el efecto que tiene el modelo de fortalezas. Varios autores refieren que los jóvenes que participan en programas de abuso de drogas comenzaron a reconocer y a enfocarse en sus fortalezas individuales y se vieron a sí mismos como personas valiosas con un futuro prometedor luego de que los líderes del programa se centraran en el paradigma basado en fortalezas. También, se conocen cambios en la contribución y el aprendizaje de alumnos en contextos educativos positivos. 

En las empresas con liderazgo basado en fortalezas, las personas se enfocan en el beneficio que producen las fortalezas, persiguen las oportunidades, generan innovación, se desarrollan a sí mismas y lo hacen con otras, crean esperanza y optimismo y van más allá de lo establecido para alcanzar un mayor rendimiento.

Todo esto genera un clima diferente que es concebido como una cultura también diferente, sobre todo porque nada tiene que ver con los aspectos deficitarios descritos anteriormente. ¡Qué necesario se hace, entonces, trabajar en una cultura orientada hacia la construcción, con individuos que posean actitudes y comportamientos tendientes al bien común; una cultura que permita establecer metas retadoras pero realistas, entusiasmando con esas mismas metas, promoviendo la creatividad, fomentando la calidad por encima de la cantidad, participando en interacciones sanas y de apoyo con los demás, enfocándose en desarrollar a su gente, colaborando y potenciando el liderazgo!

SOBRE ESTE AUTOR

Es fundador y CEO en TRENOR, empresa argentina dedicada a potenciar las habilidades de liderazgo, desarrollar equipos de alto rendimiento, e incrementar el éxito comercial. Es Licenciado en Marketing y profesor en Conducción y Liderazgo, Dirección comercial, Comunicación institucional, Productos, marcas y diseños, Comportamiento del consumidor y Práctica profesional.

Es un reconocido experto en Leadership Branding, Marketing y Ventas. Como conferencista, facilitador y consultor, ha impactado, a lo largo de su carrera y a través de plataformas a decenas de miles de personas de Argentina, República Dominicana, Estados Unidos, Chile, Perú, México, Bolivia y Uruguay, entre otros países. Ha colaborado con empresas de la lista Fortune 500 y con organizaciones latinoamericanas.

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