El rol de las empresas después de la crisis de la COVID-19: 10 claves para la gestión del cambio

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El rol de las empresas después de la crisis de la COVID-19: 10 claves para la gestión del cambio


Estábamos más o menos tranquilos, habiendo salido y recuperándonos de la crisis del 2008, con una innovación tecnológica exponencial y con varios gobiernos y grandes empresas en el camino de la triple sostenibilidad (económica, social y medioambiental). Y de repente… ¡plaf! El sopapo vírico de la COVID-19 nos sumerge en una nueva crisis que ni esperábamos, para la que no estábamos preparados, y sin un manual o pautas claras para gestionarla. Aun así, por primera vez en la historia de la humanidad —sí, nunca en 150.000 años había pasado— la raza humana (no los países) se unió para hacer lo mismo, con el mismo y único propósito: la supervivencia. Por primera vez, hemos tomado conciencia y nos hemos demostrado a nosotros mismos que las acciones individuales tienen impacto colectivo, que el bien superior social requiere de sacrificios personales y, sobre todo, que las acciones u omisiones individuales, pueden acarrear consecuencias nefastas en el corto y medio plazo. 

Detrás de la crisis sanitaria viene, y se sostendrá por más largo tiempo, la crisis económica y su impacto social. En febrero del 2020, el desempleo en Estados Unidos era del 3.5% (5.8 millones de parados) y se estima que para cuando la COVID-19 haya terminado, se habrá alcanzado una tasa de desempleo cercana al 30% (48 millones de parados). En marzo de este año, ya era del 4.4%. Por su parte, la economía latinoamericana no está ni estará exenta de este golpe. Con la única gran diferencia que los gobiernos latinoamericanos están mucho menos preparados para hacer frente a las necesidades sociales que se avecinan. Según un estudio de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), órgano de las Naciones Unidas, los 18 países de América Latina pasarán de tener 3.5 millones de personas en pobreza y extrema pobreza en 2019 a la escalofriante cifra de 23.6 millones en el 2020.  

Esta crisis sanitaria también nos ha hecho reevaluar no solo el rol de las personas en la generación del bien común, sino también el rol de las empresas. Son muchas las grandes multinacionales y otras tantas desconocidas pequeñas y medianas empresas las que, a costo de parte de sus beneficios, se abocaron a ofrecer soluciones y paliativos que minimizaran el impacto negativo del aislamiento o la capacidad de contagio. Zara, Amazon, Microsoft, Uber, son algunos ejemplos entre muchísimas otras menos conocidas. Pero todos sabemos que este sacrificio económico de las empresas no es sostenible en el tiempo. ¿Qué deberíamos hacer para que esta corriente de humanismo corporativo no se detenga en el tiempo y las empresas puedan asumir definitivamente como estándar de gestión el rol social que se les demanda desde hace tanto tiempo? Para que esto ocurra es necesario que se verifiquen dos grandes cambios: uno en los modelos de gestión de las empresas y otro en la percepción social del beneficio, de la rentabilidad, que deben obtener las empresas para subsistir. La sociedad debe entender que para que una empresa sea social y medioambientalmente responsable de manera sostenida es necesario que gane dinero. La esencia de las empresas no es pagar sus costos, sino generar beneficios para sus accionistas. La diferencia debería radicar entre aquellas que ganan dinero sin contribuir a la sociedad civil y aquellas que sí lo hacen como parte de su modelo de negocio. Los consumidores y clientes deberían adquirir el conocimiento y educación necesarios para poder identificar y valorar estas empresas y sus productos y servicios, y apoyarlos a través de actos de compra.  

Para las empresas, la gestión de esta crisis y el cambio necesario para que una nueva situación de equilibrio entre economía, sociedad y medioambiente sea sostenible en el tiempo debería basarse en las siguientes diez claves: 

1. Entender por qué es necesario cerrar este ciclo de la situación estable en la que estábamos antes de la COVID-19. Usar argumentos sólidos y objetivos. Robustos y creíbles. De ser posible, numéricos y asertivos. Es necesario generar deseo por el cambio. 

2. Saber a dónde queremos ir. Definir los nuevos pilares de la organización. Diseñar la imagen realista a la que aspiramos. Cómo será nuestro futuro. Pasar de una misión y visión retóricas a unas implementables a través del negocio.

3. Definir y consensuar una estrategia con objetivos claros, cuantificables, con fronteras de éxito y acotados en el tiempo. 

4. Planificar el camino para alcanzar los objetivos, definir herramientas y recursos necesarios. Dotar a la organización de esos recursos, incluido el conocimiento y la adquisición de nuevas habilidades. Adaptar objetivos a disponibilidad de recursos. Definir barreras y obstáculos al cambio (internos y externos) y prever soluciones viables. No olvidarse de la experiencia del empleado además de la del cliente. 

5. Cumplir con el plan y también saber adaptarlo sin perder la esencia de los pilares ni la mira en los objetivos. La resiliencia es la clave del éxito. 

6. Medir, medir, medir

7. Adaptar y optimizar

8. Hacer visible el impacto del cambio para ganar adeptos y convencer detractores. 

9. Afianzar el cambio a través de la estandarización de procesos y procedimientos que lo hagan deseable y sostenible en el tiempo. 

10. Reportar. No solo a accionistas, sino a todos los stakeholders, incluyendo clientes y la sociedad en general. La sociedad es la gran accionista del patrimonio no económico que genera la empresa. 

A partir de la COVID-19, los consumidores buscan fundamentalmente cuatro cosas:

1. Seguridad individual.

2. Soporte emocional a través de una nueva estabilidad.

3. Confort con el nuevo modo de interactuar, comunicarse y relacionarse.

4. Vínculo emocional e inspiración de confianza.

Lo que los consumidores buscan representa una serie de oportunidades de negocio que, satisfaciendo una necesidad social, pueden ser beneficiosas para el negocio. Estas oportunidades surgen de los aprendizajes a los que nos vimos forzados durante estas varias semanas de aislamiento. ¿Cuáles son esos aprendizajes? 

A. Desmitificación de la transformación digital y revalorización de lo experiencial.

B. La adopción y uso forzados de las herramientas digitales.

C. Incremento de la eficiencia en las reuniones y en el trabajo en remoto. Fe en y aprendizaje de las herramientas a nuestro alcance.

D. La redefinición de la generación de valor: la salud, el bienestar real (la COVID-19 nos igualó a todos de repente: pobres, ricos y presidentes se contagian por igual).

E. El valor de las fuentes de información y de los contenidos. 

F. La generación de conciencia acerca del poder colectivo del comportamiento individual (contagio, capa de ozono, impacto en la fauna, etcétera). La noción de que debemos asumir responsabilidad personal por el bien colectivo. 

G. La necesidad de un cambio. Es necesario un nuevo modelo de gestión 

H. Hemos aprendido que gracias a que las empresas son rentables pueden ofrecernos librerías gratis (Amazon), contenidos gratis (Movistar), servicios añadidos (UberEats), etcétera. 

I. Aprendimos que no hace falta ir al gimnasio para estar en forma, aprendimos a estar en casa y que mucho de lo que consumíamos realmente no era tan necesario. 

Los modelos de gestión que adoptemos deberían definir claramente dónde queremos ir y cómo vamos a llegar. Este modelo debe contemplar la gestión del cambio, la transición de estado actual de incertidumbre a un nuevo estado deseado y estable. Cambiar es fácil, mantener el cambio es difícil y es por eso que hay que gestionar la transición, el camino. ¿En qué debería focalizar un modelo de gestión que me permita explotar las oportunidades generadas por la crisis? ¿Cuáles crees que deberían ser los cimientos de la gestión del futuro corporativo inmediato? 

A. Gestión a corto plazo prestando atención a los efectos de la COVID-19 en nuestra capacidad operativa, sensibilidad al pago de nuestros clientes, cadena de suministros, disponibilidad de efectivo y riesgo financiero. 

B. Identificar la nueva definición de valor para nuestros clientes y consumidores (research, oír al mercado). 

C. Focalizar en la generación de valor como centro (no más solo el cliente como centro) a largo plazo. Valor para el cliente y también valor para la organización de manera convergente. 

D. Organizar nuestro marketing en torno a la entrega de información y contenido, con amplia y robusta recogida de datos, que se articule a través de experiencias que DEBEN desdoblarse entre el entorno físico y el digital de manera convergente, aprovechando la inercia del uso de los canales digitales. Tener en cuenta que el marketing de hoy es un marketing de experiencias, de datos y de generación de valor. 

E. Focalizar en la triple sostenibilidad (económica, social y medioambiental). Ir más allá de los beneficios. 

Pero, por sobre todas las cosas, es importante recordar que el primer día en la salida de la crisis de la COVID-19 no es el que viene después de la cuarentena y del confinamiento. Tu primer día de salida de la crisis ¡es hoy! ¿Qué estás haciendo hoy para salir de la crisis? 

SOBRE ESTE AUTOR

Conferencista, facilitador, consultor y autor en temas de eficiencia y responsabilidad de marketing. Es un experto reconocido que enseña cómo establecer un estándar más alto para la responsabilidad de marketing. El ROI Marketing Matrix que desarrolló es un modelo de gestión que los CEO y CMO pueden utilizar para garantizar que sus departamentos de marketing sean responsables y generen ganancias. Es fundador y CEO del ROI Marketing Institute (ROIMI), empresa que ayuda a organizaciones a mejorar la eficiencia de sus inversiones en marketing al medir con precisión el rendimiento económico de las actividades de marketing. Ha escrito los libros ROI Marketing: The New Performance Standard y Marketing & Sales ROI: What Is It Good For?.

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