Cuatro formas de ayudar a los empleados a enfrentar el cambio

Edición: Febrero 2021 Visto 48 veces Por:

Cuatro formas de ayudar a los empleados a enfrentar el cambio


En tiempos de transformación, cuando una organización necesita que su gente se comprometa, es cuando la confianza de los empleados suele ser más desafiada.

A menudo, las personas se preocupan por la forma en que las afectará un cambio, y eso puede causarles dudas y ansiedad. A la ambigüedad y la preocupación les encanta viajar juntas y, si no se abordan a tiempo, pueden convertirse gradualmente en un tsunami de ansiedad. La gente puede volverse inerte, y en ese punto muchos gerentes ven caídas de productividad y comienzan a entrar en pánico, echando leña al fuego. Esto puede tener ramificaciones duraderas para la cultura de una empresa y la confianza a largo plazo de sus trabajadores y clientes.

Una de las cosas que distingue a una gran empresa del resto es la forma en que sus líderes en todos los niveles responden al cambio. Este proceso comienza entendiendo que no importa cuán saludable sea una cultura, una buena parte de los empleados naturalmente resistirá cualquier cambio o ignorará con indiferencia las súplicas de los líderes para hacer las cosas de una manera nueva. La gente se aferra a sus creencias, ya sean correctas o incorrectas.

Todos participamos en lo que se llama el sesgo confirmativo o de confirmación. Es algo que vemos en abundancia durante un año electoral. En lugar de buscar información que fortalezca y desafíe una creencia particular que mantenemos, tendemos a buscar información que solo respalde lo que ya creemos, a veces sin preocuparnos por su veracidad. Es mucho más fácil para nuestro cerebro. Considere a los expertos que son invitados a los programas de noticias por cable para debatir los méritos de varias piezas de información durante una elección. ¿Alguna vez ha visto a una de estas personas detenerse, después de que el lado opuesto presenta pruebas sólidas, y luego cambiar de opinión? Lo más probable es que su respuesta sea: "Sí, nunca lo he visto".

Entonces, en el lugar de trabajo, cuando los gerentes intentan realinear las creencias de los trabajadores con un cambio que creen que es necesario, el cerebro de los trabajadores puede cambiar a un modo protector. Es posible que muchos no escuchen los beneficios de lo que dicen sus líderes, aunque pueden hacer que sus gerentes piensen que sí. “Seguro jefe. ¡Eso suena muy bien!" Es posible que acepten superficialmente el cambio, pero lo rechacen más tarde, alegando: "Realmente, nunca lo compré".

El cambio organizacional requiere esfuerzo y paciencia para ayudar a las personas a alcanzar momentos de transformación en los que sus sistemas de creencias se alteran realmente. Es un delicado acto de equilibrio que incluye lo siguiente:

1. Establecer la narrativa
Si los líderes quieren ser proactivos para calmar la ansiedad que rodea a lo desconocido, deben establecer la narrativa antes de que el miedo y los rumores tengan la oportunidad de comenzar. Establecer una narrativa positiva es una actividad natural y saludable que hacemos todos los días. Piense en la última vez que saludó a alguien desde lejos y esa persona no le devolvió el saludo. Si bien puede ser más fácil llegar a una conclusión negativa, como por ejemplo, “Debí haber hecho algo que lo molestó”, si establecemos una narrativa más positiva, cambiamos nuestro pensamiento a algo como "Probablemente, no me vio”, o algo empático como “Quizás está teniendo un mal día”.

Los líderes pueden crear una visión más positiva de cómo se verá el cambio cuando comiencen a tener conversaciones tempranas con los miembros de su equipo sobre el cambio. Estos diálogos, también, pueden ayudar a evaluar dónde pueden surgir áreas potenciales de rumores para su gente. Por lo general, no es difícil para un líder saber qué tipo de información adicional necesitarán los miembros del equipo, pero es mucho más difícil predecir qué preocupaciones y rumores resultarán que la gente creará y que pueden causar una gran cantidad de estrés innecesario. Abordar estas preocupaciones y estos rumores comienza con la transparencia. La clave en este proceso es no deshacerse de las ruedas chirriantes. En cambio, los líderes deberían considerar por qué esas ruedas chirrían.

2. Recompensar el cambio
En las empresas que son más adeptas al cambio, aquellas que dan el salto a niveles más altos de desempeño para satisfacer la demanda del mercado, hay un mayor volumen de gratitud. Esto implica que los gerentes se tomen el tiempo para recompensar a sus empleados de manera constante y frecuente cuando los ven actuar con comportamientos nuevos y mejores.

Después de encuestar a más de un millón de empleados en todo el mundo para nuestros libros, descubrimos que en los mejores lugares de trabajo los compañeros de equipo tienen niveles mucho mayores de buena voluntad y pasan mucho más tiempo agradeciéndose entre sí por los comportamientos básicos que son necesarios en tiempos difíciles, como la determinación, la confiabilidad y el ingenio. La aparentemente cálida y sentimental habilidad de la gratitud es en realidad una habilidad dura. Se trata de ver el valor que se crea a nuestro alrededor y recompensarlo de una manera significativa para el individuo en cuestión. Si se hace correctamente, no solo crea un esprit de corps o espíritu de equipo tangible en las personas, sino, también, una determinación para vivir los comportamientos que pueden hacer que un cambio sea exitoso.

3. Abordar los puntos débiles rápidamente
Los líderes de las empresas de TI saben que deben abordar los puntos débiles sin demora. La mayoría ha diseñado sus organizaciones para abordar los problemas de los usuarios, de ahí la necesidad de parches y actualizaciones constantes. Los líderes de equipo pueden seguir un patrón similar a ese, pintando a sus empleados una imagen clara de lo que saben al momento de saberlo, y luego abordando las preocupaciones y desafíos que surgen tan pronto como los vean, en lugar de esperar que mejoren por sí mismos. Nada mejora en un equipo solo con la esperanza de que las cosas se arreglen solas. Como líder de equipo, ser deliberadamente impreciso o poco claro no hará que las malas noticias sean más fáciles. Los gerentes que hacen esto crean más ansiedad y un espacio para que nazcan los rumores.

4. Compartir excesivamente
Las culturas que pueden cambiar con éxito son lugares donde existen la verdad, la comunicación constante y el debate saludable. Los gerentes en estos lugares de trabajo comparten incluso las duras verdades con sus empleados tan pronto como pueden, y fomentan la discusión incluso si esto perturba la armonía. Dejan las almohadas en casa; en otras palabras, no suavizan los golpes. Los empleados saben que sus gerentes serán honestos y directos, y eso genera confianza y una cultura de mayor apertura. Siempre es prefiere compartir información en exceso. Una buena regla general: a menos que le hayan dicho que no se lo cuente a su gente, dígales lo que está pasando.

SOBRE ESTE AUTOR

Adrian Gostick y Chester Elton son consultores, conferencistas y autores en temas del compromiso de los empleados. Entre sus bestsellers  del New York Times se encuentran los libros Leading with Gratitude, All In y Anxiety at Work. Son los fundadores de The Culture Works y trabajan con organizaciones de todo el mundo para abordar los problemas de compromiso de los empleados.

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