Un oculto generador de utilidades: una mirada a lo que los directivos de alto nivel no perciben de las ventas a crédito

Edición: Julio - Septiembre, 2018 Visto 121 veces Por:

Un oculto generador de utilidades: una mirada a lo que los directivos de alto nivel no perciben de las ventas a crédito


¿Qué pasaría si de repente alguien le revelará que existe un centro generador de utilidades dentro de su propia empresa en el cual no ha reparado? ¿Estaría interesado? ¿Y qué tal si le dijeran que este centro generador de utilidades ha estado justo debajo de sus narices todo el tiempo? Un área de valor tan potente que podría mejorar la captación y retención de los clientes de manera directa y exponencial. Es decir, un centro generador de utilidades que le garantizara mantener la lealtad y las compras de sus clientes. Un centro generador de utilidades que tenga el poder no solo de reducir sus costos asociados al negocio, sino también los de sus clientes y, por lo tanto, incrementar la eficiencia en ambos casos.

Hay una función dentro de su empresa que puede asegurar que la orientación del resto de las áreas se enfoque en el negocio y la rentabilidad propia y de sus clientes. Lo único que necesita para desatar el poder de este gran centro generador de utilidades es una nueva forma de pensar, un poco de entrenamiento para sus gerentes y staff, y una nueva forma de medir el desempeño y la aportación de estos al éxito del negocio. Esto probablemente le produzca un choque al inicio, pero hará sentido conforme siga leyendo y se pueda dar cuenta de lo que el centro generador de utilidades del que le hablo es ni más ni menos que su propio Departamento de Crédito y Cobranza.

Sabía usted que:

  1. ¿Su equipo del área de crédito invierte más tiempo contactando a sus clientes que su equipo de ventas?
  2. ¿Su equipo del área de crédito conoce todos y cada uno de los problemas que existen en todas las partes de su negocio y como solucionarlos?
  3. ¿Su equipo del área de crédito puede ser punta de lanza para alcanzar la excelencia en su relación con los clientes?

Por favor, responda a estas preguntas:

  • ¿Cómo se mide en su empresa el éxito del Área de Crédito y Cobro?
  • ¿Se interesa usted de manera especial en lo que está pasando día a día?
  • ¿A quién reporta su gerente de crédito?
  • ¿Cuántas quejas de los clientes se reciben en esta área cada semana?
  • ¿Cuánto tiempo toma abrir una nueva cuenta?
  • ¿Aplicamos límites de crédito a nuestros clientes?
  • ¿Cuántos pedidos son detenidos por crédito cada semana?

Si no conoce la respuesta a estas preguntas, sería bueno averiguarlo antes de leer más.

Midiendo el éxito

Si en su empresa está usando Días Cartera (DSO) o el % de Cartera Vencida o alguna de sus variantes, entonces está en riesgo de perder grandes oportunidades por completo. Veámoslo así: si yo soy su gerente de cuentas por cobrar y usted mide mi desempeño solo por indicadores asociados a Días Cartera o por el % de Cartera Vencida, cualquier cliente que busque ampliar su plazo de compra por una necesidad particular será rechazado, lo que generará en muchos casos la pérdida de ventas que podrían ser rentables aun cuando se tome un poco más de tiempo para que sean pagadas. Si usted mide mi desempeño por el número de cuentas vencidas que puedo evitar, entonces procuraré ser muy conservador al otorgar créditos lo cual puede afectar el volumen de las ventas y abrir la puerta a nuestros competidores.

Interés personal

Pregúntele a su equipo de Crédito y Cobranza si alguna vez han llamado a un cliente para cobrarle. Y espere la respuesta. Si responden que sí, que lo han hecho y que eso es lo que hacen todo el tiempo, entonces sabrá que necesitan urgentemente entrenamiento. Permítame explicarle por qué. Si ellos se comunican con los clientes simplemente para cobrar saldos vencidos…

  • Están sentando las bases del inicio de un conflicto. (¿A usted le gusta que le cobren, especialmente cuando no ha pagado?)
  • Están diciendo a los clientes: “Hiciste algo incorrecto y te atrapé”.
  • Se están enfocando en un evento que ocurrió en el pasado por lo que ni el encargado de crédito ni el cliente pueden hacer algo para cambiarlo. Se están enfocando en la parte negativa y no en el valor del negocio.
  • Se enfocan en lo que estuvo mal hecho y no en cómo mantener una relación sana con el cliente.

No deberían estar llamando al cliente acerca de su cuenta vencida, sino que deberían llamarlo para arreglar su pago. Este cambio por si solo generará una mejora significativa en los resultados y esta es solo una de las múltiples estrategias disponibles. No me malentienda, la idea no es dejar que los ingresos lleguen cuando el cliente decida pagar. El objetivo de esta área no debe ser solo cobrar, sino generar más y mejores ventas mediante el canal del crédito y no solo cubrir las necesidades de flujo a costa de perder ventas futuras a clientes fijos.

Línea de mando

La visión tradicional implica que el Área de Crédito debe reportar al área de Tesorería o Finanzas puesto que está relacionado con números y nos provee de los recursos que usamos para pagar las cuentas. Pero más que números, el crédito es un área de clientes. El propósito fundamental de su Área de Crédito debe ser el de completar las ventas y mantener a los clientes comprando y pagando. La única razón que justifica el que su empresa de crédito es la de vender más, por lo que sería mucho mejor ligar su área de crédito a la de ventas, ¿no lo cree? Por supuesto que el flujo debe ser parte de lo que provee esta área y claro que el flujo se va a dar de manera más eficiente cuando nos enfoquemos, más que en cobrar cuentas, en desarrollar relaciones de negocios con los clientes.

Quejas de los clientes

Existen probablemente más de las que usted piensa. Cada queja representa a un cliente insatisfecho y si su empresa no toma acciones urgentes para resolver esos asuntos, corre el riesgo de que se aplique el conocido dicho: “Si no cuidas a tus clientes, seguro que alguien lo hará”.

Nuevas cuentas

Abrir cuentas nuevas debe ser una de las prioridades de su Área de Crédito (a menos que su desempeño se mida por Días Cartera, ya que así su prioridad será reducir el riesgo aunque esto implique vender menos). Su solicitud de crédito debe incluir las preguntas adecuadas o de otra forma no obtendrá las respuestas adecuadas. El tiempo que toma abrir una cuenta desde el momento en que el cliente firma su solicitud hasta que se le responde debería medirse en minutos, no en días.

Límites

Si lo hace, ¿qué tan bueno es esto? Lo primero que hace cuando un cliente ingresa es recibirlo diciéndole cuánto es lo máximo que puede comprar en su empresa, ni un centavo más… Cambie esta idea y ofrezca a sus clientes líneas de crédito que lejos de limitar la venta, buscan encontrar la medida adecuada para cada cliente.

Congelar pedidos

Si esto es una costumbre en su negocio, usted corre el riesgo de realmente generar molestia en sus clientes. Esto también representa una falla, una rotura en la relación entre sus clientes y su departamento de crédito, una relación que es esencial para que su negocio sobreviva y prospere. Además, es un asunto de sentido común. Fíjese en este caso: un cliente se retrasa en un pago y su empresa le detiene otros pedidos. Si la necesidad por parte del cliente existe y no puede obtener el suministro por parte suya, lo buscará en otro lado. Cuando el cliente tenga que decidir la prioridad de pago, a quién le convendrá pagar: ¿a quien le está surtiendo o a quien le dejó de surtir?

En conclusión

Su equipo del Área de Crédito debería ser tan importante para el desarrollo de su negocio como lo es la gente del Área de Ventas. De la misma forma en que su equipo de ventas está compitiendo por los pedidos, su staff del área de crédito está compitiendo por el dinero de sus clientes. Por lo tanto, necesitan ser entrenados y desarrollar de manera efectiva sus habilidades de comunicación. Pero para que este gran cambio ocurra y usted pueda aprovechar este gran centro generador de valor en su empresa, el primer cambio debe venir en la percepción de usted.

SOBRE ESTE AUTOR

Luis Eduardo Pérez Mata es conferencista y consultor internacional especialista en crédito y cobranza. Es presidente de ICM, empresa dedicada a prestar servicios de capacitación y consultoría en estas áreas. Está certificado en Profit System on B2B Credit Management por A/R Management Group y es capacitador reconocido por la ACA International, de quien ha recibido la certificación MCE (Master Credit Executive). Es autor de los libros Estrategias de cobranza de cuentas comerciales, Negociación asertiva – La nueva visión de la cobranza y The Best Kept Profit Secret.

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