Un Viaje con Rumbo Definido

Edición: Enero 2009 Jueves, 22 Septiembre 2011 Visto 5755 veces Por:

La planificación estratégica es fundamental para que una empresa tenga claro dónde se encuentra y hacia dónde quiere ir, para así poder aprovechar mejor las oportunidades que el mercado le presenta.

Si uno no tiene un plan es como empezar un viaje sin tener un mapa. Ese mapa, representa la Planificación Estratégica, es saber cómo se espera lograr los objetivos estratégicos o la dirección que se fija, es un proceso más que un producto.

Es necesaria para estar seguros de que se está siguiendo el rumbo que se había trazado y nos sirve para identifi car cualquier variación en los hitos o metas que se han planeado. Pueden haber diversas razones para esas desviaciones pero si uno no tiene un plan, no puede cuestionar si esas variaciones responden a nuevas oportunidades.

Peter Wilton, experto en la materia nos explica que un plan no debería ser tan rígido como para que no nos permita aprovechar las oportunidades que surjan en el camino, pero tampoco se deben realizar cambios sin antes cuestionar cada oportunidad para ver si realmente es una posibilidad de mejorar la empresa o puede ser una desviación que nos quita de este rumbo.

Cuando uno está formando la empresa es una buena práctica el tener un plan de negocios bien diseñado y éste constituye el primer plan estratégico, que es lo que la empresa pretende hacer, como pretende hacerlo y normalmente hay una declaración de misión, visión y valores y eso da una buena primera pauta. “Yo recomiendo que el plan se revise por lo menos una vez por año y a veces con mayor frecuencia, sobre todo en el principio, para que uno pueda evaluar siempre los nuevos acontecimientos que surjan”, señala Wilton.

“Yo recomiendo que el plan se revise por lo menos una vez por año y a veces con mayor frecuencia, sobre todo en el principio, para que uno pueda evaluar siempre los nuevos acontecimientos que surjan”.

La globalización obliga a las empresas a tener un plan estratégico, puesto que implica nuevos mercados que tal vez antes estaban cerrados y al mismo tiempo son nuevas amenazas de posibles competidores que antes no había. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado de no dejar que cosas como el Internet o las nuevas tecnologías nos hagan cambiar los fundamentos de nuestra estrategia. Las estrategias robustas no se cambian cada vez que hay un nuevo descubrimiento, sino que tienen elementos que son fi rmes y sólidos y que solamente varían cuando se evidencia que es necesario. Pero la estrategia tiene una parte duradera que es el propósito fundamental, el posicionamiento estratégico frente a los competidores y esto no tiende a cambiar con tanta frecuencia.

¿Cómo diseñar un buen plan estratégico?

Un buen punto de partida es una visión del futuro, eso nos da una idea de donde queremos llegar y que es lo que quisiéramos que esta empresa logre en los próximos 5 ó 10 años; una visión de cómo será el mundo si nosotros logramos lo que pretendemos con nuestro propósito estratégico. Pero otra alternativa, que también es debatida es el hacer una introspección muy cuidadosa de la capacidad interna de la empresa, sus fortalezas y debilidades. Pero, principalmente, lo que necesita un buen proceso es el analizar cómo llenar la brecha entre donde estamos actualmente y dónde queremos llegar. Es un proceso interactivo de hacia dónde queremos llegar y dónde estamos, y lo importante es que nuestro diagnóstico organizacional interno sea bastante riguroso, que realmente entendamos cuáles son nuestras limitaciones y que seamos realistas. El problema que muchas empresas han tenido es que les ha faltado el realismo en sus planes, pero es igualmente importante imaginar distintos futuros para la empresa qué queremos, porque eso es lo que da el aliciente, el entusiasmo, la motivación a toda la organización. Una vez que se tiene eso claro, el próximo paso es determinar cuáles son las distintas opciones para llegar desde donde estamos hacia donde queremos ir. “Normalmente los problemas que he visto es que las empresas no toman sufi ciente tiempo para imaginar todas las posibles alternativas que tienen y ese proceso, normalmente se hace a través de talleres de lluvias de ideas en la cual ninguna es rechazada inmediatamente, pero nos permite estar seguros de haber planteado toda la gama de opciones que tenemos, antes de comenzar a evaluarlas rigurosamente, aplicando los criterios que vienen de nuestros objetivos, de nuestros valores.

Este proceso de lluvia de ideas, idealmente debe ser ampliamente participativo, que surja desde abajo hacia arriba, igualmente como desde arriba hacia abajo, porque los planes creativos no necesariamente se generan con muchísimas personas, es la idea dentro del líder o de un pequeño grupo, pero que también es discutida y cuestionada entre todos, porque en ocasiones son precisamente las personas que conocen la realidad quienes pueden decir “esto no va a funcionar”.

El procedimiento correcto

Ese plan normalmente está planteado en término de plazos de tiempo, de metas o tal vez un plan de acción. El primer año de ese plan debe convertirse en el plan operativo y en un proceso de dar arranque, eso debe incluir la fi jación de metas a mediano y corto plazo y el establecimiento de indicadores para toda la gente y a través de un proceso (planeamiento por objetivos o cuadro de mando integral, instrumentos), medir el progreso, y si progresa bien, podemos elevar las metas. La fi jación de responsabilidades es muy importante para la rendición de cuentas a corto plazo. Con un buen plan operativo, con objetivos específi cos, medibles, con responsabilidad individual y compartida (porque puede haber equipos de trabajo responsables para ciertos productos del plan, pero también debe haber responsabilidad individual) y evaluación del desempeño. Un punto importante a considerar, según Wilton, es la calidad de la evaluación que se hace del entorno. Las empresas que hacen un buen trabajo de evaluación del entorno, usan instrumentos un poco más sofi sticados, por ejemplo, el planeamiento por escenarios, tratan de imaginar distintos futuros que pudieran ocurrir tomando en cuenta todas las posibles tendencias en el entorno político, social, socioeconómico y tratan de ver no sólo el impacto de esas tendencias en la empresa, sino también cuan ciertas o inciertas son esas tendencias; entonces, mediante la construcción de un tipo de matriz de impacto y de incertidumbre, pueden ver las que pueden infl uir en su futuro, para que así la estrategia tome en cuenta esas posibilidades.

Wilton agrega, “Yo creo que más importante que el planeamiento estratégico, se necesita pensamiento estratégico, que no sea un plan infl exible que uno hace por hacer, porque eso puede restringir la creatividad. Mientras más detallados los planes, mientras más números tiene, mi experiencia es que menos se utiliza, y es que no tiene pasión. El plan no tiene que ser largo, pero sí debe ser muy claro, y todo el mundo debe entender cuál es la estrategia, eso es lo importante”.

“Se necesita pensamiento estratégico para no restringir la creatividad. Un plan debe estar lleno de pasión; muy claro, y sobretodo, que todo el mundo pueda entender cuál es la estrategia”.

Peter Wilton es Director Académico de programas internacionales de negocio en Haas School of Business, UC Berkeley, donde dicta cursos de estrategias de negocio y management internacional. Ha sido profesor en las universidades de Purdue, Duke, Michigan, Chicago y en Melbourne en Australia.

SOBRE ESTE AUTOR

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