Empresas Familiares: Todo Empieza por Casa

Edición: Julio 2009 Jueves, 22 Septiembre 2011 Visto 13483 veces Por:

negociacion en chinaLas empresas familiares cuentan con mayores posibilidades de ser exitosas y rentables que las que no lo son. Sin embargo, alcanzar la cumbre y mantenerse en los negocios no es un asunto que se pueda dejar a la suerte y a las habilidades adquiridas empíricamente. El mundo está lleno de historias que hablan de las experiencias de los que han triunfado, empresas familiares que han logrado pasar el relevo a través de centenares o miles de generaciones.

La grandeza de un fundador no está en crear la empresa sino en entregar la batuta a la siguiente generación.

Cómo administrar una empresa familiar, es un arte y para triunfar en la tarea es preciso seguir algunos consejos, procesados, pensados y estructurados por expertos. Resultados económicos y financieros, compromiso a largo plazo, orientación, continuidad, unidad y compromiso son algunos de los términos más comunes utilizados en la consejería a las empresas familiares.

Tal y como se evidenció en Family Business ‘09, realizado por INTRAS, de estos pilares, el relevo generacional es el menos importante para llegar al éxito y sin embargo es determinante para mantenerlo. El éxito de una empresa familiar, está determinado en 5 % por la familia, pero este 5% puede causar el fin de la empresa y es el factor que más hace desaparecer a este tipo de empresas, indica Joan Amat, profesor del Instituto de Empresa y experto en gestión de empresas familiares.

Sólo el 40% de los empresarios entre 55 y 65 años han planificado la sucesión, el 49% de los fundadores con más de 65 años no se retiran. Con estos datos, explica, las probabilidades de superar el cambio de primera a segunda generación es de 30% y la de superar el cambio de segunda a tercera es de 50%.

Imanol Belausteguigoitia, catedrático e investigador en Administración de Empresas Familiares, opina que este debería ser un proceso planeado, pero se da generalmente en forma repentina. “La sucesión es la prueba definitiva de la empresa familiar”.

Competitividad vs. conflicto

Las empresas familiares tradicionales nos han legado una máxima clave: en la correcta transmisión de los valores está el secreto. La familia está primero. Cuando de negocios se trata, lo mejor es tener siempre las cuentas claras. “Si en una familia no se hablan las cosas, algo muy común en nuestras familias latinoamericanas, usualmente eso explota muy fuerte”, explica Gonzalo Gómez Betancourt, doctor en Dirección General con especialidad en Empresa Familiar. “Entonces hay que entender muy bien como se manejan los conflictos familiares”.

Según explica Gómez Betancourt, está comprobado que las empresas de familia son 15 % más rentable. Esto aumenta cuando hay un gerente o CEO de la familia, es 18 % más rentable que el resto de las empresas de familia. “Es muy importante cultivar y generar ese compromiso y esa unidad a fin de atraer a los miembros de familia para que continúen en la empresa familiar”.

Las ventajas competitivas de este tipo de empresas vienen garantizadas cuando está unida la familia y cuando están verdaderamente comprometidas las siguientes generaciones con esa empresa. “Esta es la ventaja competitiva que hay que cuidar mucho de generación en generación, y el gran problema es que la gente no sabe cuidar muy bien esas ventajas competitivas”, asegura Gómez Betancourt.

Para Joan Amat, los conflictos familiares se producen, no solo por la falta de armonía familiar, sino principalmente por la ambigüedad y la falta de concreción de muchos aspectos que afectan a las relaciones entre la familia y la empresa. “A ello también contribuyen la insuficiente formación en las habilidades sociales (comunicación, escucha atenta, negociación, gestión de conflictos, autoestima, inteligencia emocional) y la ausencia de adecuados instrumentos como son el protocolo y el consejo de familia”.

Las trampas

La unidad y el compromiso con la empresa a menudo se ve amenazada por la ruptura de la confianza y porque con regularidad se trata de manejar el mismo sistema de familia metido dentro de una organización. Se llaman trampas familiares, asegura Gonzalo Gómez Betancourt. La primera trampa familiar es confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una empresa. Muchos empresarios enseñan a sus hijos la dirección de empresas por el acto de caer y aprender en el ejercicio. Pero hoy en día se puede aprende en buenas universidades el arte de dirigir. “Cuando te equivocas en la gestión empresarial vas a tener problemas con tus familiares. Muchos creen que por pertenecer a la familia pueden ejercer cualquier puesto”.

Otra trampa familiar tiene que ver con los flujos económicos. Hay una cultura de pensar que a todos los hijos se les ama por igual y por lo tanto también deben ganar por igual en la empresa familiar. “Todos somos diferentes y a los hijos hay que tratarlos diferente”.

Además, se les paga por debajo del valor del mercado o muy por encima para no pagar impuestos. Estos, explica Gómez Betancourt, son elementos que confunden los flujos económicos. Dentro de esa confusión también está el tema de que no se paga dividendos. “Entonces los hijos no van teniendo compromisos con esa empresa, siempre es el dinero de papá que los mantiene”.

Otra trampa familiar es confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales. Por el hecho de ser hijo no me evalúa nadie y entonces la empresa va perdiendo ese reto de que cuando a uno lo evalúan tiene que hacer bien la cosas. O simplemente es que el hijo no le tiene ningún tipo de respeto al padre porque están en esa misma organización. El siguiente es confundir el retraso de la sucesión. A la mayoría de los fundadores les resulta muy difícil hacer el traspaso de generación en generación. De hecho, la grandeza de un fundador no está en crear la empresa sino en entregar la batuta a la siguiente generación.

Otra trampa es que la gente suele sentirse inmune, que no le va a pasar nada. La última trampa que suele suceder mucho en América Latina es la falta de valores y virtudes. Usualmente, cuando la empresa familiar comienza a tener éxito se vulneran los valores y comienza a haber una cadena de actos de falta de buen gobierno corporativo o prácticas malas que van generando malos hábitos.

Buenas prácticas

En Latinoamérica es más fácil constatar que los problemas en una empresa de familia no pasa solo por la estructura de gobierno, indica Imanol Belausteguigoitia.

Todo empieza por casa. “Valores como la independencia y el individualismo, que muchos padres consideran importantes y lo inculcan a sus hijos, luego se convierten en obstáculos para lo que es la verdadera vocación de empresa familiar. En cambio, si los padres enseñaron unidad, solidaridad y tolerancia, y además, si juanto a todos estos valores se trazó una estrategia, se logra mayor efectividad porque toda la familia se mantiene unida”. Investigaciones recientes han destacado que los líderes de las empresas familiares exitosas han considerado fundamental la planificación estratégica familiar y como consecuencia de ella, la planificación estratégica empresarial.

En ese sentido es de vital importancia clarificar las funciones y responsabilidades de cada persona; también de llevar a cabo reuniones familiares periódicas sobre temas que afectan la familia y en la que participan integrantes de las diferentes ramas y generaciones. “Es importante además la puesta en marcha de un consejo de administración con la incorporación progresiva de profesionales no familiares”.

Es importante desarrollar una comunicación fluida, frecuente y espontánea desde la infancia. Estimular y facilitar la formación de los hijos, promoviendo la vivencia de experiencias tanto fuera de la familia como fuera de la empresa. Establecer el protocolo familiar. Planificar la entrada de los sucesores, establecer anticipadamente a su incorporación las normas laborales que regirán para los familiares, por ejemplo, la retribución, los horarios de trabajo, los criterios y las personas que realizarán la evaluación de los miembros de la familia.

Una práctica recomendable en una empresa familiar es asignar a los familiares funciones y áreas en las que sean competentes, en las que puedan tener autonomía y en las que estén altamente motivados.

En la unión esta la fuerza. En la familia desunida donde los miembros se odian, usualmente exigen mucha rentabilidad, no son pacientes y quieren dinero ya. En cambio, cuando la familia es unida, no hay esa exigencia de rentabilidad a corto plazo, y el capital se vuelve paciente, señala Gómez Betancourt.

Los empresarios con acceso a la sabiduría compartida por los que han triunfado, están sensibilizados en que para garantizar el éxito en la empresa familiar y el relevo generacional, se debe integrar en todas las estrategias un ingrediente esencial: el amor.

Las mujeres unen

La dedicación y el interés por la unión familiar es un valor femenino, que para las empresas familiares de éxito constituye un activo para cuidar y desarrollar.

En el Segundo encuentro internacional sobre Gestión de Empresas Familiares: “Family Business 09”, celebrado por Intras, se destacó como una buena práctica que en las empresas familiares, alguna o algunas de las mujeres asuman, bajo un sistema de compensación, la importante tarea de mantener la familia unida.

Es un reconocimiento a una labor femenina, relegada por muchos al espacio privado. Las empresas exitosas les remunera el trabajo de mantener esa dinámica familiar. En los modelos de empresas familiares centenarias y milenarias, la mujer juega un papel muy importante y es remunerada por mantener la cohesión familiar, mediante la celebración de actividades culturales y de recreación. Este capítulo de la empresa se maneja bajo un Consejo de familia, el cual debe contar con su oficina, la cual también se dedica a la salud y educación de los miembros del clan, con personal que ayuda a hacer esa actividad.

“Las empresas familiares de éxito son las que cuentan con un fundador que les dedicó tiempo a sus hijos y los educó junto con su mujer”. Imanol Belausteguigoitia

“Cuando la familia es unida, no hay esa exigencia de rentabilidad a corto plazo, y el capital se vuelve paciente”. Gonzalo Gómez Betancourt

“Es importante además la puesta en marcha de un consejo de administración con la incorporación progresiva de profesionales no familiares”. Joan Amat

 

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