Su oferta de valor -en forma de soluciones de productos y servicios- debe emocionar, impactar y ser percibida como única por todos sus clientes, especialmente sus clientes clave o estratégicos. Para ello, debe ser capaz de articular su oferta de valor de forma que cree emoción en sus clientes.

Los clientes quieren oír cómo usted les puede ayudar. Quieren sentirle a usted como un buen amigo que les escucha -sobre todo cuando se trata de los temas que les preocupan de su empresa- y que, además, demuestre una gran dosis de empatía poniéndose en su lugar y comprendiendo lo que realmente les importa a ellos, no a usted como vendedor. Vender como lo haría un consultor experto y cercano a sus clientes supone que ellos perciban su experiencia, su capacidad de intimar con ellos como si fuera usted su sastre de confianza de toda la vida que sabe confeccionarles el mejor traje a medida de sus necesidades.

La fórmula para hacerlo es: R=3E+5C.

En esta fórmula “R” representa los Resultados, “3E” las 3 Estrategias y “5C” las 5 Competencias.

Y es sencillo de explicar. Si usted hoy, como directivo o ejecutivo comercial, quiere incrementar sus resultados de venta debe conocer, definir, establecer y desarrollar 3 estrategias de venta y mejorar 5 competencias como vendedor, entendiendo como competencias los conocimientos y las habilidades necesarias para optimizar sus relaciones con los compradores del cliente.

¿Cuáles son estas 3 Estrategias?

Estas 3 Estrategias corresponden a la respuesta que debe dar como responsable de venta a las 3 preguntas siguientes:

1. ¿Conoce usted bien a sus clientes?
2. ¿Sabe usted por qué están dispuestos a pagar sus clientes?
3. ¿Está usted desarrollando sus ofertas de venta sobre la totalidad de su portafolio de productos y servicios?

En este primer artículo de una serie para GESTION me voy a centrar en la primera estrategia. En artículos posteriores iré dando parte de las otras 2 estrategias y de las 5 competencias clave de la fórmula ya mencionada:
R=3E+5C

Conoce usted bien a sus clientes

Pareto propuso que el 80% del retorno de la mayoría de las actividades personales o profesionales procede del 20% de sus entradas. Esto traducido a las ventas quedaría reflejado en la gráfica siguiente.

Para dar respuesta a esta primera pregunta/estrategia (¿Conoce usted bien a sus clientes?) es necesario desarrollar una segmentación de su cartera de cuentas identificando, definiendo y estableciendo los correspondientes criterios de segmentación.

En el contexto de la gestión de clientes estratégicos, las empresas descubren con frecuencia que de un pequeño número del conjunto de sus cuentas procede una cantidad significativa de su volumen e ingresos de ventas. Normalmente, llamamos “Los Diez Primeros” a ese 20% de clientes que generan el 80% del volumen de ventas. A veces, este nivel de concentración puede ser mucho más alto. Algunos participantes en nuestros programas de Gestión de Clientes Estratégicos han indicado que en su empresa los tres primeros clientes generan más del 90% del volumen de ventas y que, en algunos casos extremos, una única cuenta puede generar casi el 100% del volumen de ventas de la empresa.

Una pregunta interesante relacionada con el principio de Pareto es: ¿Si los mismos “Diez Primeros Clientes” _el 20% que genera el 80% de los ingresos por ventas_son también los que generan el mismo tanto por ciento del margen de contribución del negocio? La respuesta, por lo general, es que no, ya que “Los Diez Primeros” clientes son conscientes de la importancia que tienen para determinados proveedores y lo utilizarán como “palanca” para negociar mejores condiciones de compra y de servicio.

Uno de los objetivos de una gestión eficaz de cuentas estratégicas es conseguir que los que “Los Diez Primeros” clientes, además de generar el 80% de las ventas, también proporcionen un porcentaje elevado del margen de contribución de la empresa proveedora. Desde luego que “Los Diez Primeros” clientes tienen un papel significativo que jugar para asegurar la totalidad de la rentabilidad corporativa, incluso en el caso de que con ellos haya que trabajar con márgenes inferiores al del resto de los clientes, por la elevada cantidad de volumen de gastos generales que pueden absorber, haciendo que el resto de los clientes sean más rentables para la empresa.

Asumiendo tales niveles de concentración en “Los Diez Primeros” clientes, está claro que si una empresa proveedora pierde el negocio de cualquiera de sus “Diez Primeros” clientes, el impacto negativo es muy alto en todos los aspectos. Es por esta razón que toda empresa debe dar un trato estratégico preferencial a sus “Diez Primeros” clientes, designándolos como cuentas estratégicas y gestionándolos con mucho más cuidado que al resto de sus clientes, para reducir el riesgo de cualquier posibilidad de descontento que pueda conducir a una gran pérdida de negocio.

Asumiendo tales niveles de concentración en “Los Diez Primeros” clientes, está claro que si una empresa proveedora pierde el negocio de cualquiera de sus “Diez Primeros” clientes, el impacto negativo es muy alto en todos los aspectos. Es por esta razón que toda empresa debe dar un trato estratégico preferencial a sus “Diez Primeros” clientes, designándolos como cuentas estratégicas y gestionándolos con mucho más cuidado que al resto de sus clientes, para reducir el riesgo de cualquier posibilidad de descontento que pueda conducir a una gran pérdida de negocio.

Los investigadores de marketing saben que para descubrir el público objetivo al que deben focalizar sus estrategias de mercado deben hacerlo mediante aproximaciones, jugando con distintas familias de matrices de dos dimensiones. Por ejemplo, una dimensión de una de las matrices podría contemplar la pirámide de edad de sus compradores potenciales y la otra dimensión podría reflejar el nivel de ingresos de los compradores potenciales. Luego se establecen y ponderan los atributos de los segmentos, para cada una de las dos dimensiones de la matriz: por una parte la pirámide de edad y por otra el nivel de ingresos. Las dos dimensiones que nosotros consideramos para segmentar la matriz de la cartera de clientes son:

• La Dimensión de Cliente Ideal
• La Dimensión de Necesidad Ideal

Se debe lograr el acuerdo a todos los niveles de decisión de su empresa sobre los criterios de qué es un Cliente Ideal y qué es una Necesidad Ideal. Es crucial que todos los implicados directa o indirectamente en la construcción e implantación de las estrategias de la Matriz de Segmentación de la Cartera de Cuentas participen en la identificación y definición de aquellos factores o criterios que hacen atractiva una cuenta o una necesidad propuesta por los clientes que deba ser cubierta por una oferta/ solución de la empresa con un claro posicionamiento diferenciador sobre sus competidores.

La identificación de los factores se puede realizar como parte de una sesión dirigida y moderada por los representantes de cada departamento implicado o por una persona interna o externa a la empresa que modere, comparta e integre las ideas manifestadas por los participantes. Por lo general, entre tres y cinco criterios para cada dimensión de la matriz son suficientes. Le recomiendo que para ello tome como referencia los 5 mejores clientes de su cartera de cuentas y pregúntese por qué lo son.

A modo de ejemplo se indican a continuación dos listas típicas de criterios, una para cada dimensión: la Dimensión de Cliente Ideal y la Dimensión de Necesidad Ideal.

Ejemplos de Atributos de Cliente ideal:

 

• Alto potencial de ventas.
• Potencial de alto crecimiento como cliente.
• Capacidad de compra.
• Globalización.
• Innovación.
• Bajo riesgo financiero.
• Liderazgo sectorial.
• Baja sensibilidad al precio.
• Facilidad de gestión de la venta.
• Conocimiento y relación con la unidad de poder de decisión de compra.

 

Sigue una lista de atributos de necesidades que nos gustarían que nos demandaran nuestros clientes porque tenemos las mejores soluciones del mercado para cubrirlas.

Ejemplos de atributos de necesidad ideal:

• Exigencia de niveles de calidad determinados.
• Facilidad de uso.
• Tecnología probada.
• Bajos requerimientos de soporte y servicio.
• Soluciones a medida de sus necesidades.
• Imagen y liderazgo del proveedor.
• Amplia gama de servicios de soporte.
• Profesionalidad de los ejecutivos comerciales del proveedor.
• Referencias de implantación de soluciones parecidas en otros clientes.
• Alta implicación del proveedor en las fases de venta y posventa.

Estos criterios deben ser mensurables y lo más objetivos posible. Por ejemplo, “la fortaleza de las relaciones” puede estar sujeta a la subjetividad de una determinada persona. Sería más apropiado un sistema de valoración objetivo basado en una serie de factores mensurables que impactarán en la calidad de la relación de negocio del proveedor con el cliente. Los criterios deberían reflejar también factores de amplio significado para la empresa. Por ejemplo, el departamento de finanzas deseará que la “puntualidad en el pago” sea un criterio muy importante de atractivo de cliente. Sin embargo, puede ser que otros departamentos den mayor importancia a otros factores que, bajo sus puntos de vista, tengan más impacto en la rentabilidad de la empresa.

Es importante definir y expresar con exactitud lo que se propone con cada criterio, a ser posible por escrito, como parte del proceso de diseño y desarrollo de la matriz de segmentación de clientes. “El potencial de ventas”, por ejemplo, puede significar para unos el total de lo que podría venderse a un determinado departamento de la empresa compradora y para otros la totalidad de productos, servicios y soluciones que se podrían vender a la empresa compradora en su conjunto.

Posicionamiento y ponderaci ón de la cartera de cuentas contra los criterios anteriores

Antes de que las cuentas sean ponderadas contra criterios, se debe llegar a un acuerdo entre todos los implicados en la gestión de clientes de la empresa en cuanto al ranking de criterios y a su sistema de valoración. No todos los criterios acordados serán percibidos como de igual importancia. Por lo tanto, el equipo de gestión de la segmentación matricial de cuentas debería, en primer lugar, clasificar cada conjunto de criterios en términos de su posicionamiento relativo por su importancia en el sector de actividad, siendo neutral con la situación particular de una determinada cuenta.

Una vez hecho esto, se debe acordar un sistema de valoración para cada cuenta en particular. Esto normalmente lo realizan periódicamente, preferiblemente una vez al año, los ejecutivos comerciales con mayor contacto con las cuentas. Sin embargo, debe ser una actividad de acuerdo general con el conjunto de todos los implicados, directa o indirectamente, en la gestión de clientes. Esto da oportunidad para debatir puntos de vista alternativos, sobre todo con criterios que puedan tener una alta carga de subjetividad.

La figura siguiente presenta un ejemplo de una matriz de segmentación del portafolio de cuentas. La casilla AA correspondería a las cuentas o clientes más estratégicos y la casilla CC correspondería a los clientes peor valorados. Los Clientes B son aproximadamente el 70% de nuestros clientes y representan el perfil “estándar” de los mismos.

Los Clientes A y AA suelen ser minoritarios, alrededor de un 10 a 15 por ciento, pero suelen proporcionarnos el 80% de nuestros beneficios. Sobre los Clientes AA se debe conocer exhaustivamente cuáles son las estrategias de sus negocios, quiénes son sus clientes, cuál es el proceso de toma de decisiones, cuál es la participación en el mercado de mi empresa con estas cuentas, cómo está posicionada la competencia en ellas y cuál es nuestro ratio de costos (esfuerzo de venta) y beneficios.

En siguientes artículos analizaremos las Estrategias 2 y 3 para incrementar sustancialmente los resultados de venta hoy y que, como mencionamos al principio, son:

• ¿Sabe usted por qué están dispuestos a pagar sus Clientes?
• ¿Está usted desarrollando sus ofertas de venta sobre la totalidad de su portafolio de productos y servicios?

Antonio Vilches es doctor en administración de empresas e ingeniero industrial. Ha trabajado como directivo o ejecutivo en las empresas La Unión y el Fénix Español, Management Science of America, Apple, Escuela de Organización Industrial y Grupo GESFOR, entre otras. Es coautor del libro “Bailando con…Búhos, zorros, mulos y corderos en Matrix. Cómo gestionar los stakeholders clave en los procesos de Dirección Matricial”. Con más de 25 años de experiencia como formador y consultor, es Socio Fundador y Director General de Matrix Selling Consultores donde diseña, desarrolla e imparte -como parte de una red europea de más de 30 consultores y empresas- programas de formación y consultoría en Europa y América Latina, en áreas como dirección estratégica de marketing y ventas, gestión de clientes estratégicos, gestión proactiva de conflictos, negociación colaborativa, inteligencia política organizacional positiva y neurocomunicación. Es conferenciante y facilitador de INTRAS. Entre sus clientes se encuentran Sara Lee, P&G, Bimbo, Gas Natural Fenosa, General Electric Healthcare, Compaq, Siemens, Avis, Nissan (LATAM), Apple, BDF Nivea, Abbott, y Telefónica.