Muchos entienden que el idioma de los negocios es la contabilidad, aunque pareciese a veces que sus profesionales, desde los contadores que llevan los registros a los auditores que velan por su integridad, hablen un idioma esotérico y técnico desconectado de la realidad que enfrenta el empresario. Sin embargo, cada vez más el grado de «alfabetismo» financiero del emprendedor se amplia como lo evidencian los requisitos de contabilidad y finanzas en la academia, tanto en las carreras de administración universitarias como en programas de «finanzas para no financieros» dirigidos al laico emprendedor. El estado de resultados, o estado de ganancias y pérdidas, es el termómetro esencial que se utiliza para evaluar la rentabilidad de cualquier operación, ya sea la de una empresa como un todo o la del lanzamiento de un producto o unidad de negocio. El anglicismo «bottom line» para referirse al resultado neto del estado de ganancias y pérdidas es parte del argot de todo empresario, e inclusive el relacionado flujo de caja también se utiliza y populariza desde Hollywood con el otro anglicismo de “cash is king”.

A pesar de lo anterior, es interesante notar la ausencia en la discusión del «general» de los estados financieros: el balance general o estado de situación. Si el estado de resultados es la «película» de cómo evolucionan las operaciones de la empresa, el balance general es la «foto» de donde se encuentran sus activos y pasivos en un momento, y a la vez una radiografía de la salud de sus dueños patrimoniales. Dicha ausencia sale a relucir cuando encuestamos a las empresas sobre cómo llevan sus procesos de presupuestación y evaluación de desempeño. Por ejemplo, es práctica casi generalizada de que las empresas llevan alguna forma de presupuesto de ventas, a lo mínimo, y de gastos, la gran mayoría. Dicho presupuesto de resultados sirve como síntesis de los ejercicios de planificación estratégica y financiera anuales de las empresas, ejercicio que consume gran parte del tiempo de los departamentos de finanzas en el último trimestre del ejercicio fiscal, aunque luego su ejecución y actualización se releguen a un segundo orden, o pasen al olvido. Por igual, una gran cuota de las medidas de desempeño que se utilizan para evaluar, y com- pensar, al personal se desprenden del estado de resultados: aumento de las ventas, consecución de márgenes brutos, reducción de gastos, entre otros. Sin embargo, son menos las empresas que como parte de su ejercicio de planificación desarrollen presupuestos detallados de su balance general, y aun menos las que incorporen indicadores de capital de trabajo, liquidez, o apalancamiento dentro de sus métricas de evaluación y compensación. La obvia excepción a la regla anterior son las instituciones financieras, las cuales por su naturaleza lo deben hacer.

En tiempos donde el grado de poder del consumidor final, o de rivalidad entre los competidores, obligan a evolucionar hacia modelos de negocio con menores niveles de márgenes, pero de mayor velocidad en la entrega del producto final, es crítico concentrar la atención a la administración del capital de trabajo. Si optimizamos nuestra cadena de suministro, ya sea optimizando nuestra rotación de inventarios o estrechando los vínculos crediticios con nuestros clientes y suplidores (convirtiéndolos más en socios estratégicos que en partes externas independientes) podremos enfrentar la presión sobre los precios y márgenes. Las herramientas populares de «lean manufacturing» o de «just-in-time inventory» o «supply chain management» para que sean operacionalmente exitosas se deben traducir a métricas las cuales, en su mayoría, se desprenden del balance general como son la rotación de inventario o los días de crédito por cobrar o pagar, entre otras.

Por igual, y quizás como herencia de épocas previas donde los márgenes eran mayores y el costo financiero subsidiado de una forma u otra, es curioso notar la poca atención dada al costo financiero muchas veces escondido en el activo fijo de la empresa. Cada año, los gerentes de producción entienden que deben ampliar o renovar las tecnologías y capacidades de sus fábricas, a pesar de que las mismas no necesariamente reditúen la rentabilidad mínima esperada por los accionistas, o de que dichos procesos se pudiesen tercerizar o racionalizar de forma que comprometan menos capital. Para poderles exigir mejoras a dichos directivos es crítico el que estén conscientes, y sean evaluados, sobre el costo financiero de dichos activos. Los directores de logística han avanzado en identificar e implementar oportunidades para consolidar y simplificar las cadenas y centros de distribución de las empresas, pero muchas veces han obviado otras oportunidades de liberación de capital. Por ejemplo, el gran desarrollo inmobiliario y demográfico por el que han pasado nuestras ciudades ha abierto oportunidades para reubicar las mismas oficinas centrales de las empresas (que de por si no requieren de un posicionamiento comercial), y estratégica y laboralmente deberían moverse de donde históricamente han estado ubicadas. Un análisis periódico del valor de mercado de dichos inmuebles permitiría evaluar el costo de oportunidad de estar «sentados» sobre ellos.

El balance general muchas veces contiene otras «joyas escondidas» que a veces ignoramos por no detenernos a estudiarlo. Cuando pensamos en fuentes de financiamiento generalmente nos referimos al lado derecho del estado de situación donde se encuentra la estructura de capital de la empresa, sea de financiamiento de terceros (bancos, bonos, otros) o el capital de los accionistas. Sin embargo, muchas veces la primera fuente de financiamiento ya está dentro de la misma empresa. El factoraje o titularización de las cuentas por cobrar es una bien conocida fuente de liquidez en lado izquierdo del balance general, pero existen otras más importantes. Es frecuente encontrar «activos no operacionales» o que están fuera del giro del negocio y que se pudiesen realizar perfectamente sin afectar el valor operativo de la empresa. Inversiones en acciones de otras empresas, que por razones históricas o fiscales son propiedad de la empresa, son perfectamente escindibles de la misma. Otras veces la empresa posee inmuebles completamente desligados de sus operaciones que más bien representan un costo fiscal y financiero el cual se pudiese eliminar si las mismas se realizan y se reinvierten en sus operaciones, o distribuyen a sus accionistas. Aun en casos donde los inmuebles sí son ocupados por las operaciones del negocio, se pueden evaluar transacciones de «sale-leaseback» o retro-arrendamiento donde dichos activos son vendidos a terceros, realizando el efectivo y manteniendo la ocupación del inmueble a través de contratos de arrendamiento. En países con mercados de capitales más desarrollados, existen fondos de inversión inmobiliarios o «REITs», que se especializan en este tipo de transacciones y que permiten a empresas en varios sectores (desde el de comida rápida hasta el bancario) a enfocarse en lo que saben hacer y son rentables, más que a la especulación inmobiliaria.