Existe un grupo de ejecutivos cuyo día a día pasa por reemplazar, calibrar, nivelar y ensamblar piezas, tuercas y aceites. La mayoría son ingenieros cuyo departamento, es considerado el área sucia de una empresa, aquella donde no es muy práctico vestirse con saco y corbata, y cuya importancia se suele subestimar, pese a representar hasta el 35% de los costos operacionales de una empresa. El mantenimiento es responsable de la rentabilidad de una empresa y el eslabón inicial en el modelo de gestión de activos basado en la confiabilidad operacional, que propone que los activos se manejen a través de una relación directa y eficiente entre mantenimiento, operaciones y diseño (ingeniería), de acuerdo con José Bernardo Durán, consultor de la firma inglesa TWPL (The Woodhouse Partnership).

“Se estima que en empresas de América Latina el mantenimiento representa entre 30% y 35% de los costos operacionales. Si a ese porcentaje le sumamos la producción que no se realiza mientras se repara o no funciona una máquina, una planta, tenemos que el mantenimiento puede hacer la diferencia entre la rentabilidad y la no rentabilidad de la empresa”, explica.

Sin embargo, existen una serie de factores y visiones desenfocadas sobre la importancia del mantenimiento, que no permiten a muchas plantas pasar de un rendimiento promedio a la excelencia.

No basta engrasar para confiar

Existen decenas de metodologías exitosas de mantenimiento, como las que se concentran en productividad total, confiabilidad operacional y el llamado mantenimiento de clase mundial.

La confiabilidad operacional es, entre todas, una de las más difundidas. El término “confiabilidad” viene del inglés “reliability”, que a su vez se deriva de “rely-on”, “descansar en algo”, confiar en que mañana voy a tener luz, voy a tener un producto de la forma que quiero, con la calidad y el tiempo que quiero, etc.

Para garantizar la confiabilidad se cree que con mucho mantenimiento es suficiente y esta es una de las actitudes empresariales que pueden desviar las inversiones de las empresas de los problemas básicos, de los nudos que hay que desatar.

Algunas compañías se cuestionan por qué hay que invertir tanto dinero en tecnología y no invierten nada, para luego irse al extremo e invertir en lo más caro (sin evaluar si es lo que necesitan) porque creen que los equipos nuevos no fallan o que el mantenimiento puede evitar el 100% de las fallas. “Al final, el mantenimiento es parte del engranaje de la confiabilidad (mantenimiento-operaciones-ingeniería), pero a veces carga con toda la culpa”.

Primer paso: el diagnóstico

Las plantas industriales necesitan médicos que las revisen regularmente e identifiquen los problemas. Cuando se compra una maquinaria, los manuales no son específicos porque la globalización y las cadenas de producción han hecho que hoy prácticamente nada se fabrique en un solo lugar o por una sola compañía; todo se ensambla en zonas francas. A esto se suma que cuando quien vende una maquinaria hace también el mantenimiento, puede subyacer un conflicto de intereses al ser fabricantes, no operadores. Un aspecto que Durán destaca es la formación de los ingenieros, que están educados para diseñar y construir en 99% de los casos, pero los que saben ser médicos de plantas industriales no sobrepasan el 10%. Esto refuerza el dicho de que el ingeniero aprende del técnico. “En todo el mundo la teoría que se enseña a los ingenieros en las universidades no se corresponde con las necesidades prácticas de las empresas, pese a que en América Latina esta brecha es menor”. Por eso el énfasis del consultor en capacitar al personal de esta área y hacer un buen diagnóstico cuando se enfrentan problemas.

Para hacer un diagnóstico, recomienda el outsourcing, por el nivel de especialidad y porque afirma que, en su experiencia, generalmente el personal de la planta no sabe hacerlo.

“El diagnóstico no es costoso, en comparación con los problemas o las malas inversiones que una empresa puede ahorrarse por no saber identificar sus problemas, pero hay que tener mucho cuidado al contratar a expertos en confiabilidad operacional o asset managment porque detrás de esto puede haber un “llame ya”.

Hay que considerar la importancia del activo, la edad, la intensidad de uso y la gente que los opera.

Cómo empezar

La última versión de la norma PAS 55, de gestión de activos, liberada en noviembre de 2008, ofrece una guía adaptable a múltiples tipos de empresas para medir resultados y optimizar los factores críticos de un negocio. Se ha utilizado con éxito en Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda, China, Estados Unidos, Suráfrica, Argentina y Venezuela, en sectores de servicios básicos, como electricidad, agua y gas. Esta norma, cuya primera versión fue presentada en 2004 por la British Standards, generadores de las normas ISO, enfatiza que las inversiones tienen que justificarse por costo, por riesgo, eficiencia u obligatoriedad legal. Esto lleva a revisar primero si se puede trabajar mejor con lo que ya se tiene optimizándolo. Sirve de guía práctica para controlar riesgos y desarrollar un plan a largo plazo.

Conciencia técnico-financiera

Tener un sistema o dinámica de mantenimiento óptimo, que logre los mejores resultados no exige un doctorado sino asumir una cultura de cuidado y trabajar en el sentido común, según explica Durán con una sencillez que hace parecer un chiste los problemas que día a día enfrentan técnicos e ingenieros y que cuestan millones a largo plazo a muchas empresas, desde pymes hasta multinacionales. Básicamente se trata de cuidar: “Nuestra cultura no es muy dada a cuidar. No lo presiones mucho porque se puede romper; si es más ancho, no lo fuerces… da risa, pero es sentido común”.

El consultor cita un estudio de Inglaterra que determinó que la mayoría de los equipos en las empresas tienen unos 40 años y aún están aptos para operar, es decir, no es necesario sustituirlos por otros más modernos. En República Dominicana, tanto equipos como softwares suelen seguir el ritmo de las actualizaciones, en busca de estar “a la vanguardia”.

¿Qué le recomienda a los vicepresidentes y gerentes de áreas asociadas para obtener mejores resultados en la gestión de activos?

El dueño de una empresa debe reconocer, primero, que su empresa puede mejorar y segundo, que a su gente debe capacitarla. Los ejecutivos deben escuchar a su gente, estar más abiertos, salir y ver más cómo funcionan esas áreas, cómo se relacionan. Es importante también para los gerentes de mantenimiento tener iniciativas. Muchas veces se encuentra que hay niveles de confort con la forma como funcionan las cosas, ganas de mantener todo igual. Desde el punto de vista ejecutivo, hay que acercar las áreas técnicas y las financieras para que se conozcan más: formar a los técnicos para que entiendan las repercusiones financieras de las fallas y sus recomendaciones y viceversa, para que exista una conciencia técnico-financiera en las empresas, que no es muy común, lamentablemente.