Cuando la situación se pone fuerte, los fuertes innovan.

Los grandes líderes traducen momentos de incertidumbre en momentos de oportunidad. Hacer innovaciones es en realidad mucho más fácil de manejar y mucho más eficiente en costos durante los tiempos difíciles. A medida que entramos en este período de turbulencia económica, la pregunta no es si hay o no hay que innovar, sino cómo innovar. No hay mejor tiempo que éste para aumentar la brecha entre usted y sus competidores.

1) Escuche al mercado. Está más silencioso mientras menos atestado está. Las necesidades insatisfechas abundan.

El 24 de octubre de 1929 arrancó el pánico de ventas en Wall Street. Entre 1929 y 1933, 15,000 bancos quebraron, los beneficios corporativos cayeron en picada a menos de cero, y el PIB bajó 45% a los niveles de 1916. A pesar del pronóstico incierto, muchos de los más exitosos innovadores de los Estados Unidos navegaron este período no a través de los cortes en costos sino a través de la innovación. En febrero de 1930, Henry R. Luce lanzó un arsenal audaz, irreverente y vibrantemente colorido de historias de interés humano bajo la forma de un nuevo producto de medios llamado Fortune Magazine. No sólo tuvo el atrevimiento de lanzar un nuevo producto en las sombras de la Gran Depresión, sino que también lanzó un producto caro. Para el final de la década, Fortune se había convertido en lectura obligatoria en Wall Street.

2) Invierta en sus clientes. Ahora es cuando más necesitan de usted.

La lealtad está en la balanza. Las crisis económicas nos dan la oportunidad de fortalecer las relaciones con los clientes, lo que a su vez aumenta su lealtad. En el 2003, cuando el Dow estaba en sus momentos históricamente más bajos en un período de diez años, Apple continuó invirtiendo: “Lo que ha pasado con la tecnología ha sido acerca de la desaceleración de la economía, no acerca del futuro de la tecnología. Muchas compañías eligieron reducir. Nuestra creencia era que si continuábamos poniendo en frente de los clientes grandes productos, ellos continuarían abriendo sus billeteras. Y eso es lo que hemos hecho. Hemos estado sacando más productos que nunca, y Apple es una de las dos compañías que están haciendo dinero en el negocio de las computadoras personales”.

3) En vez de reducir el precio, ofrezca más valor a sus clientes y demande más valor de sus suplidores.

Durante tiempos económicos difíciles, los consumidores son mucho más cuidadosos cuando toman decisiones de compra. Cada dólar cuenta, y por ello cada decisión que un cliente toma es examinada más minuciosamente. Si su producto o servicio no es extraordinario, sus clientes muy probablemente retardarán su compra. Dado el escrutinio bajo el cual los clientes colocan al proceso de toma de decisiones en tiempos turbulentos, la reacción automática de las empresas es la de reducir el precio. Sin embargo, considere cuánto tiempo y esfuerzo han sido invertidos en llegar hasta donde usted ha llegado. Ciertamente sus ventas están resentidas, pero hay algo mucho más valioso en la balanza, y es su marca. Las reducciones de precio hacen más que hacer peligrar las ganancias. Hacen que peligre el valor percibido que tienen sus clientes de sus productos y servicios que, al final, afecta el valor de su negocio a largo plazo. Haga lo que sea, menos reducir el precio.

4) Aumente la comunicación con sus clientes.

McGraw-Hill Research halló que los negocios que mantenían o aumentaban sus gastos de publicidad durante la recesión de 1981-1982 promediaron un crecimiento en las ventas más alto durante la recesión en los tres años subsiguientes. El Strategic Planning Institute ilustraba que, en contraste, durante la expansión económica, a pesar de que 80% de los negocios aumentaron la inversión en publicidad, no aumentaron su cuota de mercado porque todo el mundo había aumentado la inversión.

5) Mueva los proyectos a largo plazo hacia adelante, no hacia atrás. Ahora es el tiempo de atrapar cuota de mercado.

Las crisis dan la oportunidad de aumentar la brecha entre usted y sus competidores. Mientras otros se encojen de miedo, ahora es el tiempo de atrapar cuota de mercado. En vez de comprometer la integridad y calidad de su producto o servicio usando ingredientes de menor calidad, eliminando características o reduciéndolos a su oferta más básica, considere usar este tiempo para mejorar la calidad de sus productos, invertir en nuevas oportunidades y hacer adquisiciones clave alineadas con su estrategia corporativa. Cuando hay problemas, el comportamiento humano tiende a agazaparse y a proteger el nido, no a hacerlo más grande y volar para buscar más comida. Sin embargo, tal y como ha resultado, aquellos que se mantienen en el mercado e invierten, al final cosechan los beneficios.

6) En la recesión no todos los costos son iguales. Mantenga o aumente la inversión en “costos buenos”; reduzca los “costos malos”.

Hay “costos buenos” y “costos malos”. Los costos buenos rinden beneficios. Los costos malos no. Los costos buenos son aquellos que deben ser aumentados durante una recesión. Los costos malos son los que deben ser recortados. La innovación es un costo bueno. Un ejemplo es la introducción de Gillette en 1990 de su marca de productos de afeitar Gillete Sensor. Lanzada durante una recesión, se han vendido más de 8 billones de repuestos de navaja Sensor y 400 millones de afeitadoras Sensor. Hacia 1997, el 49% de las ventas de Gillette provenían de sus nuevos productos lanzados en los anteriores cinco años y se habían invertido US$212 millones en investigación y desarrollo.

Los “costos malos” involucran invertir en cosas como capital de trabajo, manufactura y gastos generales y administrativos. Invertir en estos activos durante una recesión – aunque su presencia sea para rendir competitividad en costos o mejorar la productividad – a menudo hace exactamente lo opuesto. La innovación, el mercadeo y el servicio al cliente son un buen costo.

7) Si usted no tiene el dinero, por lo menos invierta tiempo.

La innovación florece cuando no le queda otro remedio. De esta manera, la innovación es la más básica y antigua de las experiencias humanas. Hacemos las cosas mejor cuando nos vemos obligados a hacerlas. Puede sonar como un cliché, pero la necesidad es realmente la madre de la invención.

Ahora es el tiempo para liberar la creatividad corporativa. El más grande error que usted puede cometer ahora es hipotecar su futuro por no innovar. Recuerde: usted no necesita mucho dinero para pensar, lo que usted necesita es tiempo.