Para hablar de innovación estratégica, debemos partir por definirla, y quién mejor que John Ickis, Director Académico, D.B.A., Harvard University, quien nos explica qué es construir una cartera de innovaciones que le permita a la organización alcanzar sus objetivos estratégicos. La mayoría de las organizaciones tienen una combinación de tres objetivos: crecimiento, ganancias y una reputación de liderazgo. La innovación estratégica se concentra en los tres, pero principalmente en el objetivo de construcción de una reputación de liderazgo, de modo que se focaliza en identifi car formas y maneras nuevas para crear valor, que le transfi ere a sus clientes o públicos y que a la vez permita dejar establecida esa reputación de liderazgo ante ellos. El momento ideal es cualquiera, sí es importante no esperar a que surjan problemas, porque ahí pasamos a la innovación reactiva.

Es proactiva cuando estamos tratando de crear el entorno futuro y no reaccionar a algo que está ocurriendo. Tratamos de crear panoramas sobre cómo lucirá el escenario y qué va a pensar la gente de nosotros en el futuro. Cuáles serán las reglas del juego en esa competencia, cuáles serán las aptitudes y las capacidades que requerirán los líderes para serlo y cómo se va a comportar el mercado. La innovación proactiva quiere moldear el comportamiento del mercado y no reaccionar a un mercado que ya está haciendo algo.

El desafío de retarse a uno mismo

El proceso de innovación empieza documentando nuestras hipótesis tradicionales, es decir, cómo debemos comportarnos como empresa y luego debemos desafi arnos, poner en duda esas mismas hipótesis, para ver si encontramos formas diferentes de operar como empresa. Luego diseñamos planes y elaboramos soluciones que nos llevan desde esas hipótesis tradicionales hasta los supuestos totalmente nuevos. Por ejemplo, a cuáles mercados debo entrar, cómo debe estar segmentado ese mercado, cuáles son los clientes que resultan atractivos en él y las necesidades que intentamos satisfacer o quién será mi competencia. Así también debemos conocer las destrezas o aptitudes que requerirá un líder para dirigir y cómo vamos a obtener benefi cios o ganancias.

Estas son una serie de preguntas que defi nen la estrategia de la empresa. Cada compañía ha respondido esas preguntas, ya sea implícita o explícitamente y eso es lo que compone esa estrategia, documentamos eso, lo conocemos, lo comprendemos y luego lo desafi amos. “Un ejemplo muy simple es la diferencia entre Microsoft y Google, éste último es hoy día el principal competidor de Microsoft. La razón es muy simple, el modelo o estrategia de negocios de Microsoft es producir buenos software y venderlos a clientes, es así como ellos ganan dinero, y es su modelo de negocios. Google simplemente echó por tierra ese supuesto, ellos ganan dinero vendiendo publicidad a compañías que están tratando de llegar a los clientes que utilizan como motor de búsqueda a Google, y precisamente, porque de la publicidad provienen sus ganancias, es que se pueden dar el lujo de regalar el software que hace exactamente lo mismo que el de Microsoft , pero gratis y no hay nada que el fabricante de tecnología pueda hacer para contrarrestar eso”, explica Ickis.

Decisiones y riesgos, marcar la diferencia

Toda decisión que toma una empresa entraña un riesgo y con frecuencia el mayor riesgo es el de no hacer nada. Microsoft ha reconocido que aún la mejor empresa de tecnología sofi sticada del mundo no es capaz de mantener una posición de liderazgo por más de 30 años, ni siquiera ellos, porque el mercado cambia y las exigencias de los clientes también y las soluciones que debemos ofrecerles varían, y es la meta de todo competidor hacer cada vez menos pertinente sus aptitudes, sus capacidades. Uno de los malentendidos que más comúnmente existe es que si usted es exitoso, no debe cambiar.

Indiscutiblemente que la estrategia implicará revisar constantemente si todavía somos pertinentes al mercado, si todavía estamos satisfaciendo las necesidades apropiadas y en la forma correcta; y si todavía somos diferentes, únicos y singulares. Ese es el objetivo de la innovación, y es lo que me confi ere la reputación de liderazgo.

Las empresas pueden diferenciarse con un producto, mejor o más efectivo, fl exible, que responda mejor a las necesidades, que sea confi able, con una imagen de marca que responda al nivel de servicio que ofrecen y la asistencia que brindan.

Un buen ejemplo es Singapur Airlines, que vuela los mismos aviones que United Airlines, pero son dos empresas radicalmente diferentes, la calidad del servicio de la primera es dramáticamente superior a la de la otra. La razón por la que los clientes vuelan en Singapur Airlines no es por la nave, sino por el servicio y el tratamiento que les brindan. Ickis señala que en Centroamérica y el Caribe una de las mayores necesidades y oportunidades en la industria del servicio, que incluye el turismo, las líneas aéreas y la banca, es la de diferenciarse en base a la experiencia de servicio que usted ofrezca a sus clientes.

Sobre quiénes deben participar en el proceso de innovación, el profesor explica que depende de si es una organización que se centra en sus clientes o no. La innovación tiene que ser pertinente al mercado, no puede innovar por innovar, sin que tenga absolutamente nada que ver, necesitamos una innovación que sea pertinente a clientes o públicos. Entonces nos preguntamos ¿quién debe asumir esas responsabilidades? Si es una organización que se centra en los clientes, entonces todo el mundo, yo necesito que haya gente que me ayude a comprender las necesidades del cliente o sea aquellas que no están siendo servidas adecuadamente, no están siendo satisfechas, o que simplemente han sido pasadas por alto, y necesito personas que me diseñen soluciones para esos clientes, productos, estrategias de servicio, el desarrollo de marcas, el branding, el departamento de facturación, el de servicio al cliente y necesito gente para lograr cambiar los sistemas de la empresa y mis capacidades a fi n de lograr implementar esas soluciones. Por lo tanto la respuesta es que si se hace de manera correcta, toda la organización es responsable del proceso de innovación.

¿De sostenimiento o perturbadora?

Uno de los problemas es que este proceso es un continuo y en un extremo de él tenemos la innovación de sostenimiento, que es aquella que evoluciona por incrementos, donde se mejora progresivamente la manera actual de hacer las cosas, la empresa tiene un producto, lo quiere mejorar, hacerlo más rápido y/o más barato. Y en el otro extremo de la línea continua está la innovación que perturba, que altera el mercado, que reconfi gura. Es un enfoque totalmente nuevo para atender las necesidades del cliente y eso va a exigir que su compañía desarrolle capacidades nuevas. Un ejemplo claro es la cámara digital (Kodak la inventó, pero la descartó por la baja calidad de las imágenes y porque amenazaba su propio negocio de películas).

Otro ejemplo es si usted es una compañía de telecomunicaciones, está tratando constantemente de mejorar la calidad y la confi abilidad de toda su red telefónica y trata de bajar el costo de la red telefónica (eso es innovación de sostenimiento). El equivalente de una innovación perturbadora sería Skype que es protocolo de voz sobre internet (VOIP), que es gratis y ha alterado la industria tradicional de las telecomunicaciones, ahí está el reto más grande de la mayoría de las organizaciones.

Las organizaciones que ya tienen éxito estarán más orientadas a sostenerlo, de hecho, mientras más éxito se tiene más se siente inclinado a sólo hacer innovación de sostenimiento y se va a mostrar muy reticente a cuestionar o retar su propio éxito. Pero el peor riesgo para una empresa es no querer correr el riesgo de cambiar, innovar de manera perturbadora. Se debe equilibrar en la cartera de servicios o productos que uno ofrece los dos tipos de innovación. El reto de la organización es que para cada tipo de innovación se necesita una cultura muy diferente dentro de la empresa, por ello en cada empresa debería de haber dos equipos separados, diferentes, que se ocupen de las dos innovaciones.

Es un equilibrio muy sensible, debemos sostener aquello que nos garantizó el éxito pero tenemos que partir de allí y hacer las cosas radicalmente diferentes para garantizar que seguiremos existiendo.

“La innovación perturbadora es como tener un niño, que nos va a permitir asegurar el futuro, pero uno nunca sabe qué va a hacer de nuevo, de irrumpidor, alterante, revelador, pero nos va a permitir que podamos seguir existiendo en el mañana”, enfatiza Ickis.

Para fi nalizar, es importante tener claro que el verdadero reto es el liderazgo, son los líderes los que deben crear el ambiente apropiado en la empresa, son ellos quienes tienen que alentar a su propia compañía o empresa a que ésta cuestione, rete las hipótesis y suposiciones con las que siempre ha trabajado. Son ellos quienes deben reconocer la diferencia entre los dos tipos de innovaciones y deben crear en su empresa u organización las dos culturas diferentes que son necesarias para apoyar los dos tipos de innovación.

El problema es que a la mayoría de los líderes no les gusta que los cuestionen o los reten, la mayoría van a preferir el status quo, el éxito como ha sido hasta ahora y es por eso que una compañía que ha sido buena en el pasado, puede fracasar.