Quienes tenemos un poco más de edad, podemos dar fe de que, al menos en los últimos treinta años, hemos venido escuchando de forma continua y reiterada que vivimos en tiempos de transformación continua y cambios acelerados. Y este planteamiento no tiene nada de incierto. Los cambios tecnológicos vertiginosos que hemos vivido –y su impacto en nuestras vidas y los negocios– han sido realmente vertiginosos. Para muestra basta un botón: solo el surgimiento del internet cambió para siempre nuestra forma de hacer las cosas, relacionarnos y consumir. Este planteamiento sobre el cambio y la transformación sigue siendo hoy tan vigente como antes. Lo que ha cambiado es la definición de los adjetivos “vertiginoso” y “acelerado”.  En conversaciones informales, comento con frecuencia que estamos en una época en la que te puedes acostar un día en un mundo y amanecer literalmente en otro. Y esto no hace más que acelerarse.

Aspirar a que las formas del pasado de planificar, gestionar y liderar funcionen en un escenario como el actual resulta ser un ejercicio un poco pretencioso. La cualidades, atributos y competencias para movilizar el talento en las organizaciones hoy día son otras. Y los conocimientos para construir una cultura de innovación y renovación constante en los equipos y las organizaciones también son otros. Y la realidad es que muchas veces, con tantos frentes abiertos, no sabemos ni por dónde empezar.

En escenarios como este es donde figuras de la talla de Rowan Gibson se convierten en aliados únicos gracias a su perspectiva y experiencia. Rowan Gibson es presidente de Imagination Bridge, firma consultora con alcance mundial. En el año 2015, recibió el prestigioso reconocimiento “Global Leader of Innovation” por su significativa contribución al campo de la innovación estratégica a nivel mundial. La asesoría experta y el acompañamiento de Rowan ha ayudado a sus clientes en 64 países a aprovechar valiosas oportunidades de crecimiento y, en algunos casos, incluso a reinventar por completo sus negocios mediante la implementación efectiva de la transformación y la innovación. Entre su extensa lista de clientes que han utilizado sus servicios figuran reconocidas organizaciones del Fortune 500. Tuvimos la oportunidad de aprovechar un pequeño espacio en la agenda de Rowan para preguntarle qué necesitamos para liderar exitosamente para el futuro.

1. ¿Qué necesitan los líderes desaprender y aprender para ser capaces de liderar de manera efectiva en estos entornos de negocios inciertos y rápidamente cambiantes?

Esencialmente, los líderes necesitan desaprender la mentalidad tradicional de mando y control que ha dominado el pensamiento de gestión durante más de cien años. Es demasiado lento e inflexible para el mundo al que nos dirigimos. El viejo enfoque de toma de decisiones centralizada, jerarquías rígidas y una dependencia excesiva de los éxitos pasados será una receta para el desastre en el nuevo entorno empresarial.

Los líderes necesitan desaprender la noción de que la experiencia o la antigüedad por sí solas los guiarán a través de la incertidumbre y el cambio. Y deben deshacerse de la creencia de que la innovación puede limitarse a unas pocas funciones y departamentos particulares o dejarse a sesiones ocasionales de lluvia de ideas. En cambio, los líderes deben aprender a fomentar una cultura de innovación continua. Esto significa fomentar la experimentación, abrazar la ambigüedad y sentirse cómodos con la idea del riesgo e incluso del fracaso como una parte necesaria del proceso. Los líderes deben aprender a ser más colaborativos, aprovechando la inteligencia colectiva de sus equipos y socios externos. También necesitan desarrollar la capacidad de crear previsión sobre las tendencias emergentes, anticiparse a las disrupciones y pivotar rápidamente cuando sea necesario.

Lo más importante que los líderes deben aprender es a pensar como los propios innovadores. Esto requiere que adopten una mentalidad de innovación, una que mire los desafíos a través de múltiples lentes, cuestione las suposiciones y busque activamente oportunidades para reinventar el futuro. Se trata de equilibrar el pensamiento visionario con la agilidad, empoderar a otros para impulsar el cambio y liderar con el ejemplo en la búsqueda de la renovación constante.

2. ¿Qué pueden hacer los líderes para fomentar y apoyar el pensamiento disruptivo e innovador en sus equipos, para repensar el statu quo y explorar constantemente nuevas posibilidades?

Bueno, fundamentalmente, los líderes necesitan crear un entorno en el que la curiosidad, la creatividad y la toma de riesgos calculados no solo sean aceptadas, sino que se fomenten activamente. Hay varias maneras en que pueden hacerlo.

En primer lugar, deben modelar esa mentalidad y comportamiento ellos mismos. Al estar abiertos a nuevas ideas, desafiar las suposiciones y mostrar voluntad de explorar territorios inexplorados, señalan a sus equipos que la innovación es una prioridad. Necesitan demostrar que está bien cuestionar el statu quo y experimentar con enfoques audaces y poco convencionales. Lo que nos lleva al tema de la seguridad psicológica. La innovación prospera en una atmósfera en la que las personas se sienten seguras para compartir sus ideas sin temor a ser juzgadas o fallar. Los líderes deben crear una cultura en la que los miembros del equipo puedan asumir riesgos, probar cosas nuevas y, de vez en cuando, fracasar sin consecuencias negativas. Cuando el fracaso se ve como parte del proceso de aprendizaje, se fomenta una mayor exploración y creatividad.

Dentro de ese tipo de cultura, los líderes deben empoderar a las personas, alentando a los equipos y a las personas a apropiarse de sus ideas y dándoles la autonomía para perseguir proyectos innovadores. Cuando las personas se sienten empoderadas para tomar decisiones y asumir la responsabilidad de impulsar el cambio, es más probable que exploren posibilidades disruptivas. Los líderes deben proporcionar los recursos, el tiempo y la libertad necesarios para apoyar esta autonomía. También deben fomentar la colaboración interfuncional e incorporar voces externas –como clientes, socios o incluso expertos de industrias no relacionadas– para generar nuevas formas de pensar, porque la innovación a menudo surge en la intersección de diferentes disciplinas y perspectivas.

Por último, en lugar de recompensar solo los resultados de la innovación –lanzamiento de nuevos productos o servicios, generación de nuevas fuentes de ingresos, etcétera–, los líderes deberían recompensar el proceso de experimentación y aprendizaje. Reconocer a los miembros del equipo por sus esfuerzos innovadores, incluso si no conducen a un éxito inmediato, refuerza la idea de que la exploración y la iteración continuas son clave para las innovaciones revolucionarias a largo plazo.

Así que, en última instancia, se trata de crear una cultura en la que la innovación se convierta en una responsabilidad compartida y en la que la exploración de nuevas posibilidades esté integrada en el tejido diario de la organización.

3. ¿Cómo pueden las organizaciones identificar y utilizar las fortalezas existentes para pivotar hacia nuevas oportunidades de crecimiento?

Ya sabes, las organizaciones a menudo pasan por alto la riqueza del potencial sin explotar que existe dentro de sus capacidades y activos actuales. Una manera importante para que los líderes desbloqueen y busquen nuevas oportunidades de crecimiento es identificando y aprovechando estos recursos de manera creativa, aplicándolos a nuevos mercados, segmentos de clientes o modelos de negocio, por ejemplo. A menudo, la innovación consiste en reutilizar lo que ya se tiene, amplificando y ampliando las fortalezas existentes para crear nuevo valor de formas nuevas e inesperadas.

Piense en cómo Fujifilm utilizó su experiencia en productos químicos y materiales para entrar en nuevas industrias, como la sanitaria y la cosmética, a medida que su negocio tradicional de películas declinaba. Los líderes deben desafiar a los equipos a pensar más allá de sus aplicaciones de productos actuales y preguntarse: «¿Cómo podríamos usar este activo o conjunto de habilidades para resolver diferentes problemas o satisfacer las nuevas necesidades de los clientes?». Obviamente, esto requiere la voluntad de experimentar y pivotar rápidamente, cuando sea necesario. Las organizaciones que fomentan experimentos pequeños y de bajo riesgo con sus recursos existentes están mejor posicionadas para detectar nuevas vías de crecimiento prometedoras de forma temprana y escalarlas rápidamente cuando ganan tracción. Se trata de tener una mentalidad ingeniosa y oportunista.

Los líderes también deben fomentar las asociaciones estratégicas. A veces, el nuevo crecimiento proviene de la combinación de los propios recursos de su organización con las habilidades o activos de socios externos. Esta puede ser una puerta de entrada que abra nuevos mercados emocionantes, permitiendo una innovación más rápida y reduciendo el riesgo de aventurarse en territorio inexplorado del que su empresa podría saber muy poco.

4. ¿Cómo aconseja a los líderes que creen y comuniquen de manera efectiva su visión transformadora para inspirar y motivar a sus equipos?

Esto es algo con lo que muchos líderes realmente luchan. Es fácil que se centren demasiado en abordar los desafíos del presente –y en continuar con los legados del pasado– en lugar de averiguar hacia dónde debe ir la empresa en el futuro. Pero ese es uno de los roles clave del líder, especialmente en tiempos de incertidumbre y cambio. Mientras todos los demás en la organización están ocupados abriéndose camino a través de la jungla, un gran líder trepa al árbol más alto y saca un par de binoculares. Es la esencia misma del liderazgo: establecer la dirección que debe seguir la organización.

Por lo tanto, los líderes deben mirar constantemente hacia el futuro, no hacia atrás, hacia el pasado. Necesitan elaborar una visión basada en lo que está sucediendo en el mundo y en cómo imaginan que la empresa puede estar mejor posicionada para competir en el futuro. Esa visión debe ser audaz, ambiciosa, transformadora, pero basada en la realidad, en una comprensión profunda de las capacidades de la organización y las tendencias del mercado. Debe desafiar a la organización a ir más allá de sus límites actuales y abrazar un nuevo futuro. Y los líderes deben hacer que se sienta alcanzable, incluso si es muy aspiracional.

La otra gran parte de esto es la comunicación. No tiene sentido elaborar una visión brillante si no puedes comunicarla de una manera que sea convincente y clara, que resuene profundamente con las personas. En otras palabras, una visión transformadora debe ser ambiciosa pero no vaga. Los líderes deben dividir la visión en objetivos comprensibles y cercanos con los que los equipos puedan conectarse con lo que hacen en su trabajo diario. Las personas se inspiran en una gran idea, pero también necesitan ver cómo sus contribuciones individuales juegan un papel en hacerla realidad.

Una visión no se mantiene si solo se menciona una vez en un discurso o en un documento. Los líderes deben incorporar la visión en el lenguaje cotidiano de la organización. Esto significa vincular constantemente las decisiones, las estrategias y los éxitos con la visión. La comunicación frecuente a través de múltiples canales –reuniones, comunicaciones internas, o town halls (Nota de la traductora: reuniones abiertas de preguntas y respuestas entre los lideres y los colaboradores de una organización)– garantiza que la visión permanezca en primer plano y se convierta gradualmente en parte de la cultura de la empresa.

5. ¿Cómo ve el papel de la colaboración interfuncional para impulsar el crecimiento y la transformación de la organización, y cómo pueden los líderes fomentar este tipo de colaboración?

La colaboración interfuncional es esencial. Cuando los equipos de diferentes departamentos se unen, aportan diversas perspectivas, conocimientos y expertise que pueden conducir a innovaciones revolucionarias y respuestas más ágiles a los cambios del mercado. Una de las mayores barreras para la innovación y la transformación es la existencia de silos organizativos. Los silos conducen a una toma de decisiones fragmentada, ralentizan la ejecución e impiden el flujo de información valiosa en toda la empresa. La colaboración interfuncional rompe estas barreras, lo que permite una comunicación más rápida, esfuerzos más coordinados y un enfoque unificado para abordar los desafíos. Esta agilidad es fundamental en un mundo en el que las empresas necesitan pivotar rápidamente en respuesta a nuevas tendencias o disrupciones.

Para fomentar este tipo de colaboración, los líderes deben crear una cultura de apertura y confianza. Esto comienza por romper la mentalidad de «nosotros contra ellos» que a menudo existe entre los departamentos. Los líderes deben modelar y recompensar el comportamiento colaborativo, enfatizando que las mejores ideas provienen del esfuerzo colectivo, no de los silos individuales. Necesitan construir y fomentar una cultura en la que haya una comunicación abierta, transparencia y el libre flujo de ideas entre los equipos. En muchos aspectos, esto puede ser posible si se cuenta con las plataformas y herramientas adecuadas para la colaboración. Recientemente, hemos creado nuestra propia herramienta para esto llamada Zatory, que es una plataforma de innovación impulsada por IA para dispositivos móviles y de escritorio. Funciona como una red social para la colaboración creativa, lo que facilita que los equipos colaboren libremente entre funciones, compartan conocimientos e ideas y desbloqueen todo su potencial creativo para impulsar el crecimiento y la transformación organizacional.

6. ¿Cuál es la importancia de asumir riesgos calculados para impulsar el cambio y el crecimiento? ¿Cómo fomentan los líderes la toma de riesgos calculada en sus equipos?

En el panorama empresarial actual, las organizaciones que van a lo seguro a menudo se quedan atrás. El crecimiento y la transformación requieren que los líderes y los equipos acepten la incertidumbre y tomen medidas audaces. Eso no significa ser imprudente: la toma de riesgos exitosa consiste en hacer apuestas informadas y estratégicas en las que las recompensas potenciales superen los riesgos.

Si miramos hacia atrás en la historia de los negocios, descubrimos que las ideas revolucionarias y las innovaciones disruptivas a menudo surgen de la toma de riesgos. Ya sea para ingresar a nuevos mercados, lanzar un producto o servicio no convencional o adoptar tecnologías emergentes, la innovación exige adentrarse en lo desconocido. La toma de riesgos calculada empuja a las organizaciones más allá de sus zonas de confort, lo que genera nuevas oportunidades de crecimiento que no serían posibles con una mentalidad puramente adversa al riesgo. Pero requiere la voluntad de desafiar el statu quo. Los líderes deben aceptar la incertidumbre y asumir riesgos medidos para pivotar sus modelos de negocio, invertir en nuevas capacidades o explorar nuevos segmentos de clientes.

Los líderes desempeñan un papel clave en el fomento de una cultura en la que el fracaso se ve como una oportunidad de aprendizaje en lugar de como algo que se debe castigar. La toma de riesgos calculada implica la posibilidad de fracaso, y si los empleados tienen miedo de cometer errores, no se arriesgarán. Al normalizar la idea de que el fracaso es parte de la innovación, los líderes reducen el miedo y aumentan la creatividad. Pero, por supuesto, los riesgos deben ser informados y estratégicos, en lugar de impulsivos o imprudentes. Al mismo tiempo que fomentan la toma de riesgos, es importante que los líderes también proporcionen un enfoque estructurado para evaluar esos riesgos. Se debe enseñar a los equipos a evaluar los riesgos potenciales frente a las recompensas, considerar las desventajas y desarrollar estrategias de mitigación, para ayudarlos a tomar decisiones más informadas sobre qué riesgos vale la pena correr.

7. ¿Cómo pueden los líderes gestionar eficazmente el cambio, impulsar la transformación y preparar a sus equipos para los desafíos y oportunidades emergentes en un entorno empresarial incierto? ¿Qué estrategias pueden emplear las organizaciones para mantenerse a la vanguardia en medio de estos desafíos?

Bueno, volvamos al tema de la visión y la previsión. Para guiar a los equipos a través de períodos de incertidumbre, los líderes deben articular una visión audaz e inspiradora que no solo aborde los desafíos inmediatos, sino que también establezca la dirección para la transformación a largo plazo. Esta visión debe explicar el «por qué» detrás del cambio: por qué es importante, por qué es necesario y cómo beneficiará tanto a la organización como a su gente.

Pero, por supuesto, el cambio puede ser inquietante, incluso aterrador. Por lo tanto, es importante que los líderes se comuniquen abierta y frecuentemente, abordando las preocupaciones y proporcionando claridad sobre lo que implicará el cambio. Al ser transparentes sobre los desafíos y las oportunidades, los líderes pueden generar confianza y reducir el miedo a lo desconocido. La empatía juega un papel clave aquí: los líderes deben escuchar activamente a sus equipos, reconocer sus preocupaciones y brindar apoyo a medida que las personas se adaptan a nuevas formas de pensar y trabajar.

El éxito de la transformación requiere la aceptación de todos los niveles de la organización. Los líderes deben empoderar a sus equipos para que se apropien de las iniciativas de cambio, alentándolos a contribuir con ideas y soluciones. Esto se puede hacer mediante la formación de equipos multifuncionales o grupos de innovación encargados de impulsar aspectos específicos de la transformación. Cuando los empleados se sienten involucrados y tienen voz en el proceso, es más probable que estén motivados y comprometidos con su éxito.

Las organizaciones deben crear entornos en los que los empleados se sientan seguros para probar nuevas ideas, pilotar proyectos y asumir riesgos sin miedo al fracaso. Los líderes pueden apoyar esto asignando recursos para la experimentación y estableciendo mecanismos para capturar y aprender tanto de los éxitos como de los fracasos. Con el tiempo, esta cultura de experimentación puede conducir a innovaciones revolucionarias que mantengan a la organización por delante de los competidores.

A medida que el panorama empresarial evoluciona, también debe hacerlo el liderazgo. Las organizaciones necesitan invertir en programas de desarrollo de liderazgo que se centren en equipar a los líderes con las habilidades para impulsar el cambio, gestionar la ambigüedad y liderar en un mundo más complejo e interconectado. Los líderes del futuro deben ser expertos digitales, culturalmente inteligentes y capaces de liderar equipos diversos y multifuncionales.

8. En su extenso trabajo sobre innovación, ¿cómo cree que la inteligencia artificial está transformando el panorama empresarial? ¿Qué preguntas le gustaría que más líderes empresariales se hicieran sobre la innovación y la transformación en esta era impulsada por la IA?

La inteligencia artificial está impulsando profundos cambios estructurales en muchas industrias. En mi trabajo sobre innovación, considero que la IA es tanto un poderoso facilitador de nuevas posibilidades como una fuerza disruptiva que desafía las formas tradicionales de hacer negocios. Las organizaciones que entiendan cómo aprovechar la IA de manera efectiva serán las que realmente lideren el futuro.

Uno de los impactos más visibles de la IA es su capacidad para automatizar tareas, lo que puede crear nuevas eficiencias increíbles. Lo hemos visto con la innovación, por ejemplo. Nuestra propia superherramienta impulsada por IA, Zatory, puede realizar algunos de los pasos clave del proceso de innovación, como la generación de conocimientos e ideas o la creación de modelos de negocio, en solo unos segundos, en lugar de días o semanas. Eso representa algo así como un aumento de 100,000 veces en la productividad de la innovación, un supercatalizador para los innovadores. Y este nivel de hiperaceleración era inimaginable antes de la IA.

Por lo tanto, creo que la IA se está convirtiendo en una herramienta fundamental para impulsar la innovación. Puede hiperacelerar la investigación y el desarrollo mediante el análisis de conjuntos de datos complejos, la optimización de diseños y la generación de nuevas ideas emocionantes. Por ejemplo, en los productos farmacéuticos, la IA se está utilizando para descubrir nuevos medicamentos más rápido, mientras que, en manufactura, la IA está mejorando el diseño y la personalización de productos. En esencia, la IA se está convirtiendo en un agente semiautónomo en el proceso de innovación.

Los líderes empresariales deben preguntarse cómo planean aprovechar la IA para crear nuevo valor, no solo para optimizar lo que ya existe. En lugar de limitarse a automatizar las viejas formas de hacer las cosas, las organizaciones deben explorar cómo la IA puede ayudarles a entrar en nuevos mercados, resolver problemas que antes no tenían solución o mejorar radicalmente la experiencia del cliente. Deberían preguntarse cómo se puede aplicar la IA para desarrollar nuevos productos, servicios o modelos de negocio que antes no existían.

Mi opinión es que la IA no debe tratarse como un complemento táctico, sino como un elemento central de la estrategia a largo plazo de una organización. Los líderes deben pensar en cómo la IA remodelará su industria y qué papel quieren que desempeñe su empresa en esa transformación. ¿Será la IA un diferenciador, un disruptor o una capacidad que mejore las fortalezas existentes? Es importante crear una hoja de ruta de IA que se alinee con la visión estratégica general de la empresa.

9. ¿Puede compartir algún uso particularmente innovador de la IA que haya observado que otras empresas deberían considerar? ¿Qué tendencias o tecnologías emergentes, además de la IA, le entusiasma más seguir explorando?

Uno de los usos más interesantes de la IA es el descubrimiento de fármacos. Empresas farmacéuticas como Insilico Medicine y Exscientia están utilizando la IA para examinar grandes cantidades de datos biológicos e identificar posibles candidatos a fármacos a una velocidad sin precedentes. Al entrenar modelos de IA con información química y biológica, pueden predecir cómo los nuevos compuestos podrían interactuar con el cuerpo humano, lo que reduce significativamente el tiempo y el costo del desarrollo de nuevos tratamientos. Este enfoque ha sido particularmente relevante en la carrera por encontrar tratamientos para enfermedades como la COVID-19.

Otras aplicaciones en el sector sanitario son la medicina personalizada, en la que la IA analiza los datos de los pacientes para personalizar los planes de tratamiento de cada paciente, y el diagnóstico precoz, en el que los modelos de IA pueden detectar enfermedades como el cáncer con mayor precisión y antes que los métodos tradicionales. Las empresas de los sectores de la salud, la biotecnología y la farmacéutica deberían explorar cómo la IA puede transformar sus procesos de investigación y desarrollo y la atención al paciente.

Minoristas como Stitch Fix y Sephora están utilizando la IA para hiperpersonalizar la experiencia de compra. Stitch Fix emplea algoritmos impulsados por IA para predecir las preferencias de los clientes y recomendar prendas de vestir adaptadas a su estilo y tipo de cuerpo. Mientras tanto, los asesores de belleza impulsados por IA de Sephora brindan recomendaciones de productos basadas en el tipo de piel individual, las preferencias y las compras anteriores. Este nivel de personalización está ayudando a los minoristas a aumentar la satisfacción del cliente, la retención y las ventas. Los minoristas de todos los sectores deben considerar cómo se puede utilizar la IA para seleccionar experiencias personalizadas a escala.

Luego están empresas como Amazon y DHL, que están revolucionando sus cadenas de suministro con IA. DHL, por ejemplo, utiliza análisis predictivos impulsados por IA para optimizar la planificación de rutas y reducir los tiempos de entrega, mientras que Amazon emplea la IA para predecir la demanda, administrar el inventario y automatizar el almacenamiento. Estos sistemas de IA permiten a las empresas ser más ágiles y eficientes, lo cual es crucial en el acelerado entorno actual del comercio electrónico. Para cualquier empresa que dependa de la logística y la gestión de la cadena de suministro, la IA ofrece importantes oportunidades para reducir costos, mejorar la precisión e incrementar la satisfacción del cliente.

Más allá de la IA, algunas de las otras tecnologías transformadoras que vemos hoy en día son cosas como la computación cuántica, la cadena de bloques, el Internet de las cosas, la realidad aumentada (AR) y la realidad virtual (VR) y, por supuesto, la robótica y los drones.

La computación cuántica, por poner un ejemplo, representa un cambio de paradigma en la potencia computacional. Aunque todavía está en pañales, promete resolver problemas complejos que están más allá de las capacidades de las computadoras clásicas, particularmente en áreas como la criptografía, el descubrimiento de fármacos y problemas complejos de optimización. Por ejemplo, las computadoras cuánticas podrían simular interacciones moleculares a un nivel granular, acelerando los avances en la ciencia de los materiales o los productos farmacéuticos. Las empresas deben estar atentas a los avances en computación cuántica, ya que eventualmente podría redefinir las industrias que dependen en gran medida de la computación y el análisis de datos.

10. Como líder de pensamiento de negocios, usted siempre está mirando hacia adelante. ¿Qué aspectos del futuro del trabajo y la innovación le interesan más en este momento? ¿Cuáles son las industrias que le interesa especialmente ver evolucionar en los próximos años y por qué?

Lo que más me fascina en este momento es la intersección de la tecnología y la creatividad humana. Estamos asistiendo a un cambio extraordinario en el que la inteligencia artificial, la automatización y las herramientas digitales no solo están aumentando nuestras capacidades, sino que están cambiando fundamentalmente la forma en que abordamos la resolución de problemas y la innovación. Es el amanecer de la máquina creativa. Y creo que todo el paradigma está cambiando de «asistido por computadora» a «asistido por humanos», donde la IA se está haciendo cargo de gran parte del trabajo analítico y creativo y donde los humanos están proporcionando solo la edición y los toques finales a ese trabajo.

Tengo especial curiosidad por saber cómo las organizaciones y las industrias enteras navegarán por este panorama. ¿Verán la IA como una amenaza o como una oportunidad? El futuro del trabajo dependerá de nuestra capacidad para fomentar una cultura que adopte las nuevas tecnologías, el aprendizaje continuo, la adaptabilidad y la innovación colaborativa. Los líderes que fomenten este tipo de cultura, que creen un entorno en el que la tecnología de IA que avanza rápidamente pueda prosperar realmente, posicionarán mejor a sus empresas para innovar y competir en el futuro.

En cuanto a las industrias interesantes, estoy siguiendo de cerca el sector de la salud. La integración de la tecnología en la atención médica tiene el potencial de revolucionar la atención al paciente, mejorar los diagnósticos y agilizar los procesos. La pandemia de COVID-19 aceleró muchas de estas innovaciones, y estoy entusiasmado por ver cómo evolucionan la telesalud, la medicina personalizada y las soluciones impulsadas por IA.

Otra industria madura para la transformación es la educación, no solo las escuelas y universidades, sino también la educación en gestión y liderazgo. A medida que redefinimos el aprendizaje en un mundo digital, creo que tenemos la oportunidad de crear experiencias educativas más inclusivas y personalizadas. El uso de tecnologías inmersivas como la realidad virtual y aumentada puede cambiar fundamentalmente la forma en que aprendemos y enseñamos, haciendo que la educación sea más atractiva y accesible. Desde hace varios años, he estado impartiendo clases magistrales de innovación de varios días íntegramente en realidad virtual (un auditorio virtual, salas de reuniones virtuales con pizarras virtuales y notas adhesivas, etcétera.) y la experiencia es increíblemente inmersiva para los participantes. Estoy francamente sorprendido de lo bien que funciona.

En última instancia, el futuro del trabajo y la innovación se definirá por nuestra voluntad de adaptarnos, experimentar y aprovechar nuevas posibilidades, especialmente como líderes. Soy optimista de que, a medida que navegamos por estos cambios, podemos aprovechar las nuevas tecnologías y nuestra creatividad colectiva para impulsar un progreso significativo en todos los sectores. ¡Podemos aprender a liderar para el futuro!