Hay personas tan prolíficas y polifacéticas que nos cuesta mucho introducirlas brevemente, por lo que hay que tomar una decisión de qué camino seguir. Rita McGrath, reconocida autoridad global en estrategia, innovación y crecimiento, es definitivamente una de ellas… Si, por ejemplo, quisiéramos hablar de su faceta como prestigiosa consultora de negocios, podríamos decir que su trabajo e ideas han ayudado a varios de los principales CEO del mundo a trazar el camino hacia el éxito en los volátiles y rápidamente cambiantes entornos de hoy día. Si, por otro lado, quisiéramos destacar su faceta de líder de pensamiento, podríamos indicar que desde el año 2013 a la fecha la Sra. McGrath figura entre los 10 principales pensadores globales de management en el premio global Thinkers50, que ha sido considerada también por Fast Company Magazine como una de las 25 mujeres más inteligentes para seguir y que la HR Magazine la eligió como “Pensador internacional más influyente” o, incluso, que ha sido reconocida por la Strategic Management Society por su impacto en el campo de la estrategia.

Si en lugar de esto quisiéramos destacar su faceta de autora, pues deberíamos decir que Rita McGrath es una de los autores más publicados en el Harvard Business Review y que, de hecho, su artículo superventas Discovery Driven Planning fue reconocido como una articulación temprana de la actual filosofía del lean startup y ha sido elogiado por Clay Christensen como “una de las más importantes ideas en management de todos los tiempos”. Como si esto fuera poco, es autora y coautora de varios libros considerados un antes y un después en sus respectivas áreas de conocimiento. Entre estos libros figuran Discovery Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity, Marketbusters y The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business, su más reciente bestseller. Y si, por otro lado, quisiéramos más bien destacar su faceta académica, pues podríamos decir que Rita forma parte de la distinguida facultad de la Columbia Business School desde el año 1993.

Rita McGrath nos dedicó un valioso tiempo de su apretada agenda para compartirnos su particular visión de la estrategia, la innovación y la trasformación en estos tiempos de cambio exponencial. Pero, sobre todo, nos comparte las claves de crecimiento en un escenario cada vez más retador y competitivo. Esperamos que esta entrevista resulte de su agrado.

1─ ¿Cómo ve usted el futuro de los negocios y de las organizaciones, y qué deben estar haciendo los líderes de negocios ahora mismo en términos de estrategia y adaptabilidad para ayudar a sus compañías a ser exitosas?

¡Esta es una pregunta muy amplia! Creo que tiene que ver con la mentalidad ─los líderes de negocios necesitan moverse hacia una forma de pensar que vea las nuevas y rápidamente cambiantes oportunidades y tecnologías en vez de defender y explotar las ventajas competitivas existentes. Necesitan pensar de forma diferente acerca de la estrategia y de cómo van a competir.

Las organizaciones deben concentrarse en arenas en vez de industrias. Una arena es un espacio direccionable en el cual usted está compitiendo con otros jugadores que pueden ser de otras industrias. Si el dinero de los clientes se está gastando en otra cosa, no estará disponible para lo que usted quisiera vender.

2─ En estos entornos turbulentos de negocios, las ventajas competitivas sostenibles y la estabilidad en los negocios se han vuelto irrelevantes. ¿Qué pueden hacer las organizaciones ante este panorama?

Lo que las organizaciones necesitan es un portafolio de ventajas transitorias múltiples. Las ventajas transitorias son aquellas que pueden ser creadas rápidamente y abandonadas igual de velozmente. Las ventajas transitorias son el reconocimiento consciente de que usted va hacer algo que creará una ventaja para su organización.

3─ ¿Cuáles son los elementos clave de las ventajas transitorias?

Los principios de las ventajas transitorias son los siguientes:

1. Reconfiguración continua. Cambie continuamente lo que usted está haciendo en vez de esperar por un cambio sísmico enorme que involucre una reestructuración y recortes masivos. La reconfiguración continua es acerca de estar en movimiento dinámico a la vez que se mantienen algunos elementos de su sistema de negocios. Es mucho más fácil cambiar cuando una organización está en movimiento que cuando está básicamente estable. La reconfiguración continua implica que algunos elementos del sistema de negocio están cambiando de manera constante.

2. Retirada constructiva. Sea cada vez mejor en la fase de retirada. Sea capaz de detener actividades que ya no son relevantes o detener iniciativas que no están resultando de la manera en que usted esperaba.

3. Distribución inteligente y hábil de los recursos. Frecuentemente, las personas más poderosas que dirigen el core business son las que deciden dónde se gastarán los recursos, y estas personas tratarán de defender sus ventajas por mucho más tiempo de lo que deberían, como en el caso de BlackBerry y Nokia.

4. Innovación continua. Acepte y abrace la innovación. La innovación tiene que ser una capacidad organizacional. No puede ser circunstancial, no puede ser algo que se haga solo de vez en cuando.

5. Liderazgo. El liderazgo debe ser adaptable. Los líderes deben estar cada vez más impulsados por el descubrimiento. Tienen que ser capaces de adaptar su mentalidad a medida que llega nueva información, y deben ser muy cándidos y estar muy dispuestos a tener conversaciones francas acerca de lo que realmente está sucediendo.

6. Desarrollo de carreras (career building). Hay que reconocer el efecto del dinamismo en las trayectorias profesionales de las personas. Esto tiene implicaciones enormes tanto para los individuos como para la forma en que estructuramos nuestros empleos, como estructuramos nuestras carreras, lo que hacemos como empleadores y como personas que trabajamos también. Cualquier ventaja competitiva, —no importa su duración—, atraviesa las mismas fases o ciclo de vida. Cuando las ventajas son pasajeras, las organizaciones deben rotar a través de este ciclo de una manera más rápida y con mayor frecuencia.

La ventaja transitoria consiste realmente en gestionar con agilidad a través de estos ciclos, de estas olas de ventaja competitiva.

Por ello, es importante que usted comprenda profundamente las etapas tempranas y tardías para poder mantener una posición fuerte durante un tiempo prolongado. También, debe tener a las personas adecuadas en cada etapa.

La primera fase de una ventaja competitiva es el lanzamiento, en el cual se identifican las oportunidades y se destinan los recursos y talento para aprovecharlas. En esta fase deben participar personas que se sientan cómodas con la experimentación e iteración.

La segunda fase es la de crecimiento, en la cual la idea de negocios se lleva a escala. En este periodo deben participar personas capaces de reunir los recursos correctos en el momento correcto con la calidad correcta para cumplir con la promesa de la idea.

La tercera fase, si la organización ha acertado, es la de explotación. Es aquí donde se obtienen beneficios y cuota de mercado, y la competencia se ve obligada a reaccionar. Este es el momento en el que la compañía necesita de personas realmente eficientes y buenas en la toma de decisiones analítica.

La cuarta fase sucede si el éxito de la idea de negocios genera competencia, lo cual hace que se debilite la ventaja competitiva. En esta fase, denominada reconfiguración, la organización necesita readaptar lo que está haciendo para que la ventaja se mantenga vigente. Para la reconfiguración, se necesita gente que no tenga miedo de repensar radicalmente los modelos de negocio y los recursos.

Tan pronto como la ventaja competitiva se erosione, la organización debe empezar el proceso de retirada, extrayendo los recursos y reasignándolos a la ventaja de siguiente generación. Este proceso debe ser gestionado por gente que pueda tomar decisiones emocionalmente difíciles.

4─ ¿Qué caracteriza a una organización preparada para aprovechar las ventajas transitorias?

En una organización preparada para aprovechar las ventajas transitorias, las personas, por ejemplo, se sienten cómodas cambiando los planes cuando surge nueva información. Es algo muy normal sacar recursos de un negocio exitoso para financiar otras oportunidades más inciertas. La organización se reorganiza con agilidad cuando las nuevas oportunidades requieren una estructura diferente. Se hace un mayor énfasis en la experimentación que en el análisis. Y su mejor gente pasa la mayor parte de su tiempo trabajando en las nuevas oportunidades en vez de resolviendo problemas y manejando crisis.

5─ ¿Qué necesitan hacer las organizaciones y líderes de negocios para enfrentarse a las rápidamente cambiantes demandas del mercado?

¡Necesitan hacer muchas cosas! Necesitan, por ejemplo, percibir qué es lo que está sucediendo en la organización y en su entorno, asignar y mover los recursos apropiadamente para ser capaces de posicionar a la organización para descubrir nuevas oportunidades y atrapar ─y aprovechar─ esas oportunidades. Deben estar continuamente haciendo pequeños cambios proactivos para ajustar su talento y operaciones para evitar verse forzados a realizar cambios incómodos.

6─ Las organizaciones le temen al fracaso. Sin embargo, usted aboga por que los líderes de negocios fomenten el fracaso para acelerar el aprendizaje de la organización. ¿Por qué?

Todos sabemos que la única manera de mejorar cualquier cosa que hagamos es a través de intentar y fracasar y volver a intentar. Sin embargo, cuando llegamos a una corporación, esa idea sale volando por la ventana y todos tienen miedo de tomar aún los más pequeños riesgos. Es importante que las organizaciones sean tolerantes al fracaso y que adopten ese concepto que llamo fracaso inteligente. Los fracasos inteligentes son aquellos que están cuidadosamente planificados y diseñados para enseñar claramente a la organización algo específico, por ejemplo, ¿cuál es la mejor elección entre la opción A y la opción B?

Esa planificación cuidadosa nos permite saber por qué algo salió mal (si es que salió mal), y los riesgos no son muy altos. Debe hacerse rápidamente, el costo debe ser contenido y el aprendizaje debe ser compartido con los demás en la organización. Los líderes deben hacer la distinción entre los errores del tipo “debiste saber desde el principio que eso no iba a resultar” y aquellos que son necesarios para comprender que está sucediendo bajo condiciones de incertidumbre. Para que un fracaso sea un riesgo controlado, es necesario proteger la marca y la relación con los clientes, pero a la vez sentirse empoderados para experimentar a pequeña escala. Mi argumento es que si usted tiene un buen proceso para el fracaso inteligente, usted acelerará tremendamente su aprendizaje, y esto puede ser una ventaja competitiva real en el turbulento entorno de hoy. El fracaso le ayuda a aprender qué no funciona para que usted se enfoque en aprender lo que sí funciona

7─ En estos tiempos vertiginosos, muchas veces los supuestos sobre los aspectos desconocidos en el modelo de negocios preliminar de un nuevo proyecto son incorrectos y las cosas no funcionan de la manera en que fueron previstas. ¿Cómo podemos saber si fue por mala suerte o por mala gestión?

La planificación convencional opera bajo la premisa de que los gerentes pueden extrapolar los resultados futuros de un proyecto a partir de la plataforma predecible de su experiencia pasada en otros proyectos. Sin embargo, los nuevos proyectos conllevan incertidumbre desde su inicio. Los supuestos que un gerente asuma al inicio del proyecto podrían cambiar a medida que pasa el tiempo. Si usted utiliza una técnica desarrollada por mí denominada discovery driven planning (planificación impulsada por los descubrimientos), estará estableciendo los supuestos de una forma muy disciplinada, lo que ayudará a los demás a seguirlo en su proceso de pensamiento. Los demás podrán ver si usted tomó decisiones sensatas, ya que conocen los supuestos con las cuales usted estaba operando en ese momento. La planificación impulsada por los descubrimientos es un proceso de planificación y aprendizaje que ayuda a los directivos a convertir sistemáticamente los supuestos en conocimiento a medida que los datos van surgiendo. Esto les permitirá tener acceso a grandes oportunidades mientras controlan el riesgo.

La premisa central de esta técnica es que cuando no hay suficiente información para desarrollar un plan de negocios convencional, el énfasis de la planificación debe estar en el aprendizaje, mientras al mismo tiempo se reduce el costo y el riesgo. Es una forma de mover hacia adelante un producto considerando lo desconocido, lo incierto y lo que aún no es obvio a la competencia de forma tal que la organización pueda aprender lo más posible al más bajo costo posible. La planificación impulsada por los descubrimientos conlleva cinco prácticas o disciplinas interdependientes:

1. Defina el éxito del proyecto e impulse el plan a partir de esta definición.

2. Haga benchmarking con variables externas clave.

3. Considere detalladamente las especificaciones operacionales.

4. Documente los supuestos.

5. Reevalúe los supuestos y metas del proyecto en los checkpoints (puntos de control) clave.

Los pasos principales de un proceso de planificación impulsada por los descubrimientos son los siguientes:

Paso 1: Especifique un marco claro para el proyecto que usted desea planificar. Este marco debe incluir al menos qué se desea en términos de metas específicas y cuantificables de beneficios y la utilización de activos.

Paso 2: Especifique con claridad el modelo de beneficios que usted anticipa. ¿Qué va a vender? ¿A quién? ¿A qué precio? ¿Con cuánta frecuencia?

Paso 3: Desarrolle su declaración de ingresos reversa y los objetivos asociados para obtener los beneficios y retornos.

Paso 4: Defina las especificaciones de los entregables que usted deberá cumplir para lograr los objetivos de beneficios y retornos. Documente sus razonamientos o proceso de pensamiento. Haga una lista de las fuentes de todos los números clave y trate de documentar con claridad los supuestos más críticos.

Paso 5: Asegúrese de estar manteniendo una lista de los supuestos más críticos.

Paso 6: Cree una lista de hitos o puntos de control (checkpoints). Asegúrese de que cada punto de control resultará en la comprobación cuidadosa de un conjunto de supuestos. Ordene en secuencia las tareas del checkpoint para gastar la menor cantidad de dinero al mismo tiempo que alcanza la mayor cantidad de hitos.

Paso 7: Vincule los supuestos a los hitos o checkpoints. Recuerde la regla: ningún checkpoint sin comprobar los supuestos, ningún supuesto sin un checkpoint para probarlo.

Paso 8: Reevalúe y replanifique de manera continua. Manténgalo sencillo para que no se le haga difícil o pesado volver atrás.

En la planificación impulsada por descubrimientos, estar equivocado no es una admisión de fracaso. Los errores verdaderos radican en estar equivocados sin estar conscientes de por qué, en gastar demasiado sin haber validado los supuestos y en no aprender de cada error cometido.

8─ ¿Cuáles son las formas más comunes en las que las organizaciones hacen sabotaje a sus esfuerzos de crecimiento?

¡De muchas maneras! Permiten que recursos queden atrapados en divisiones operativas que no tienen ningún interés en tomar riesgos. No otorgan plazos de tiempo lo suficientemente largos para que se desarrollen las innovaciones. Dejan que las innovaciones se caigan y se pierdan por las rendijas o grietas de la organización. No proveen incentivos para la innovación. No utilizan métricas amigables con la innovación. No dan seguimiento ni miden el proceso de innovación… ¡y la lista de cosas no termina!

9─ ¿Cuáles son los roles de liderazgo esenciales para impulsar el crecimiento y la innovación? ¿Cómo pueden las organizaciones crear el marco y los incentivos para promover el crecimiento y la innovación?

Existen al menos tres tipos de líderes que son esenciales para los esfuerzos de innovación y crecimiento. El primer tipo es el ejecutivo senior que establece las políticas generales y guía los tipos de innovación que son deseables para la organización. El segundo tipo son emprendedores, los que realmente construyen los nuevos negocios. Entre estos dos tipos de líderes está el tercero: las personas a quienes llamo “sherpas”, los que entretejen y cohesionan la organización y los proyectos. Estas son las personas sabias que tienen profundas habilidades organizacionales y políticas. Además, conocen mejor que nadie el paisaje de la organización.

Para construir el marco y los incentivos para el crecimiento y la innovación, se debe poner una mirada atenta en el gobierno corporativo, el flujo de fondos, las métricas, las recompensas, los incentivos a las personas y, por supuesto, en la cultura. Necesitamos pensar en la innovación como una capacidad o competencia, no como algo que sucede de vez en cuando. La innovación debe tener un presupuesto, una rendición de cuentas y un verdadero proceso. Los líderes deben hacer los ajustes necesarios antes de que los cambios en el mundo los obliguen a hacerlos.

10─ ¿Por qué es tan difícil poner en marcha el cambio en una organización?

Las organizaciones establecidas están construidas para explotar y aprovechar las ventajas existentes. Nuevos emprendimientos o proyectos, por definición, implican un cambio al orden existente, a lo cual muchas veces se resisten aquellos que pertenecen al viejo orden. El cambio también desplaza las estructuras de recursos y poder, así como da al traste con las formas que se dan por sentado de hacer las cosas. Las organizaciones deben separar la estructura de poder del proceso de asignación de recursos. Si la persona a cargo de un negocio controla los recursos que ese negocio genera, estará a la defensiva y querrá preservar esa ventaja.

Los buenos procesos de cambio –en los cuales se hace un caso para el cambio, el propósito del cambio es claramente explicado, y los procesos están diseñados y en marcha para remover los obstáculos– son absolutamente esenciales.

11─ ¿Cómo se deben tratar la historia y el legado de una organización durante un proceso de cambio? ¿Cuál es el rol de los líderes en crear el camino hacia el cambio positivo?

Con respeto. Es importante honrar el pasado sin quedarse atrapado en él. Creo que la organización y sus líderes necesitan decidir qué cosas del pasado deben conservar (un logo, un legado lleno de orgullo, las cautivadoras historias de su fundación) y qué cosas eliminar (procesos ineficientes, comportamientos reactivos y no estratégicos, formas de pensar obsoletas acerca del talento).

Los líderes necesitan crear un sentido de urgencia en torno al cambio. Luego necesitan trabajar con los individuos, con las personas, para llevarlos a bordo con un proceso justo y transparente, y dejar muy claro en qué dirección irá el cambio.

12─ ¿Cuáles son las más importantes características de la mentalidad emprendedora que todo líder debe poseer?

Deben ser curiosos, estar alertas a las oportunidades y estar abiertos a considerar las ideas aparentemente más inusuales o extrañas. Ser preciso y tener razón ya no es una prioridad en los negocios.Ser curioso, rápido y tener más o menos la razón es la forma correcta de manejarse, si no el análisis le pasará de largo. La clave es tener la habilidad de forjarse un nuevo camino hacia el éxito capturando rápidamente las oportunidades, explotándolas de manera decisiva y abandonándolas antes de que se extingan.

13─ ¿Cuáles son las nuevas realidades de Recursos Humanos en estos tiempos de turbulencia competitiva?

Actualmente, estamos viviendo en un entorno tipo tour of duty (misión de duración limitada) en el que las personas se apuntan a proyectos o iniciativas para luego reevaluar su relación con la organización tan pronto esa misión particular ha concluido. Esto ha tenido un gran impacto en las estrategias de talento. Por ejemplo, la retención podría no seguir siendo el objetivo más importante de Recursos Humanos, sino tener a la mejor gente posible en esos roles aunque no se queden en la organización permanentemente.

El talento está buscando algo diferente. Las personas quieren saber que el día que se vayan de la organización van a estar mucho mejor de lo que están ahora. Ir a trabajar todos los días ya no es suficiente. Les preocupa quedarse atascados en un lugar en el cual no puedan aumentar sus habilidades y darlas a conocer. Cada vez más hay menos rigidez en cómo evalúan sus carreras debido a las grandes redes de contactos que tienen las personas y a las cada vez más flexibles formas de trabajar. Esto nos da la habilidad de crear carreras más gratificantes.