Una de las responsabilidades de quien tiene a su cargo la dirección de una organización —o uno de sus componentes— es el control. En entornos de dirección de diferentes tipos de organizaciones son frecuentes preguntas como: ¿qué puedo hacer para tener mayor control sobre mi equipo? ¿Qué puedo hacer cuando mi equipo reacciona negativamente ante exigencias sobre el cumplimiento de metas e indicadores? ¿Cómo controlar la ejecución presupuestal, pues no estamos cumpliendo metas? La reflexión sobre estos temas tiene como resultado el planteamiento de más preguntas, como, por ejemplo: ¿qué es lo que se puede controlar? O, teniendo una posición algo disruptiva en términos de negocios, ¿es posible controlar? En estos párrafos se hace un análisis sobre el tema, intentando dar algunas respuestas y, quizás, dejando las puertas abiertas para conversaciones posteriores.

¿Qué es control?

Revisando la etimología de la palabra control se encuentra que su origen está en el francés antiguo «controle” que supone un “registro que se lleva por duplicado” y busca “confrontación y búsqueda de conformidad”. El concepto de control supone el acto continuo de verificación de una serie de eventos o acciones buscando validar un resultado esperado, el cual se deriva de algún orden establecido, que es usualmente resultado de un direccionamiento estratégico. El control parte de la existencia de un sistema que estandarice las acciones ya descritas, de instrumentos formales de medición de los resultados esperados y parte de la caracterización de lo que se busca controlar (Biblioteca Jurídica Virtual del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM).

¿Qué se busca controlar?

En este texto se definirá como objeto de control a lo que se busca controlar. Este objeto de control deberá tener una serie de atributos que le permitan ser controlado, por ejemplo, ser medible, ser capaz de entregar un resultado, tener una estructura de acciones ordenadas que se puedan cuantificar, tener una capacidad local de gestión con una frontera definida, alguien responsable de asegurar el resultado y un direccionamiento estratégico que establece el deber ser de los resultados.

La hipótesis del control

Resumiendo, el control supone cuatro elementos:

1. Un objeto de control.
2. Un resultado a validar.
3. Las reglas que definen un deber ser organizacional.
4. Un sistema de control.

Si bien el sistema de control puede ser automatizado, se parte de la existencia de alguien que controla. Según lo anterior, es posible afirmar que la existencia de un deber ser organizacional coherente permite estructurar un sistema para validar y/o verificar el cumplimento de los resultados esperados de un objeto de control. Esta estructura permitiría tomar acción para corregir cualquier variación entre los resultados actuales y los esperados. Con la operación continuada de este mecanismo se lograría una alineación organizacional que maximizaría la probabilidad del logro de las metas de direccionamiento estratégico.

Lo anterior se basa en la existencia de un modelo de negocio que articula los elementos mencionados. Un modelo es una abstracción que conecta los elementos de un negocio y que tiene como razón de ser garantizar un estado de sostenibilidad, es decir, garantizar el equilibrio entre grupos de interés en el tiempo, asegurando el logro del propósito organizacional.

En la mayoría de los casos, los modelos de negocios tienen su base en el análisis de arquitecturas históricas que permiten la estandarización de los objetos de control, lo que es base de los sistemas de control, ejemplos de esto son los presupuestos, los cuadros de mando integral, aquellos instrumentos que se basan en sistemas de calidad y en general las herramientas que permiten la formalización de una arquitectura organizacional y un mapa de ruta en función de objetivos, metas e indicadores. Este mapa de ruta se construye para horizontes de tiempo determinados, usualmente de un año, y dependen de la capacidad de los sistemas de información.

El problema de la hipótesis planteada

La inclusión del concepto de modelo de negocio en el análisis introduce tres elementos nuevos: la sostenibilidad, la historia y el tiempo. En este punto surgen más preguntas: ¿qué sucede si el direccionamiento estratégico no incluye la sostenibilidad como meta global? ¿Cuál es el efecto de tener la historia como base para la estructuración de los objetos de control? ¿Cuál es el efecto de manejar horizontes de tiempo como base para un sistema de control?

Las preguntas anteriores tienen sentido solamente si una organización comprende el concepto de sostenibilidad e introduce el efecto del ecosistema en la ecuación. Por ecosistema se entiende la suma de elementos como clientes, competencia, normatividad, etc., e incluye el cambio y la incertidumbre como elementos normales.  Si un modelo de negocio tiene su base en estructuras estándares resultado de una historia, si su meta no es definida en función de la sostenibilidad y si sus horizontes de tiempo son intervalos finitos definidos por las limitantes de un sistema de información, es posible que la velocidad de cambio del ecosistema sea mucho mayor que la capacidad de la organización para observarla y para cambiar acorde. Es decir, es probable que el modelo de negocio y los sistemas de control derivados de estándares históricos no sean válidos en el momento actual de la organización. Esto tiene como resultado una condición en la cual el objeto de control no se comporta como se esperaba. Los objetivos, las metas y los indicadores trazados tienen un comportamiento distinto al esperado.

Si la hipótesis que sustenta el control tiene su base en la capacidad de generar modelos de negocio teniendo como base el comportamiento histórico y las limitantes de los sistemas, se está exponiendo a la organización a una situación en la que se busca controlar lo que no se puede controlar, es decir, se busca controlar una abstracción de la organización basada en un estándar que difiere del comportamiento real que no se conoce. En esta situación, quien controla se expone a que sus acciones generen un resultado diferente al esperado; esto genera riesgo.

Entonces, ¿qué se puede controlar?

Cuando una organización se encuentra en una situación en donde quien busca controlar ve la ineficacia de las herramientas que tiene a disposición, se debe tomar consciencia de la existencia de una crisis de control. En este punto es necesario replantear el problema. ¿Qué se debería tener en cuenta? Primero, es fundamental aceptar que muy probablemente no se comprende la organización que se busca controlar. Segundo, se debe comprender que no se puede controlar lo que no se comprende y que no se puede medir lo que no se conoce. Tercero, es necesario aceptar que el cambio es lo normal y que los modelos de negocio estándar pueden no ser válidos. Cuarto, es necesario aceptar que muy probablemente el nivel de información que se recibe y la velocidad de cambio superan la capacidad de comprensión de quien controla. Quinto, es necesario aceptar que los equipos de trabajo tienen integrantes con diferentes formas de pensar y con expectativas muy diversas. Sexto, es necesario contar con mecanismos que permitan generar modelos de negocios flexibles y adaptables, se debe aceptar la responsabilidad en el control de cómo estructurar estos mecanismos.

En este escenario, el responsable del control debe cambiar su foco. Usualmente, el objetivo es tomar decisiones teniendo como base una retroalimentación del sistema de control para lograr mejoras incrementales. En lugar de esto, el foco debería estar en el control de los principios que guían el actuar del objeto de control. Se debe priorizar el empoderamiento de los equipos en el proceso de toma de decisiones. Asimismo, se debe controlar el modelo de toma de decisiones, no ejercer control sobre quienes toman las decisiones. Las acciones se deben dirigir al control de la alineación con la cultura organizacional, que, a su vez, debe estar alineada con el propósito superior. Se deben controlar los lineamientos que guían las decisiones, garantizando que cada funcionario comprenda cómo aporta a la sostenibilidad.

Como conclusión

Sobre el tema del control hay bastante escrito y bastante por escribir. Lo cierto es que los tiempos actuales nos llevan a comprender que el mundo va más rápido de lo que podemos procesar y que el ser humano, como eje de las organizaciones, tiene la responsabilidad de estructurar mecanismos que permitan la agilidad necesaria para tratar de ir a la par con el ecosistema cambiante, pero que en este contexto el concepto de control debe estar orientado a buscar una alineación entre los principios de quienes tienen la responsabilidad del proceso de toma de decisiones, de los que se derivan del propósito organizacional y de los que guían concepto de sostenibilidad.