Usualmente, no escribo en primera persona, pero, en esta ocasión, lo considero necesario para contextualizar el tema que nos ocupa. Comencé mi formación profesional estudiando ingeniería de sistemas, un área en donde las matemáticas y el pensamiento sistémico son la columna vertebral. Tuve la oportunidad de trabajar temas de inteligencia artificial y, luego de un tiempo, cursé una maestría en negocios. Durante esta última experiencia académica, encontré los mundos de la planeación y las finanzas, que, tal vez, llamaron mi atención por la afinidad con las matemáticas y con el pensamiento sistémico.

Mas adelante, durante mi recorrido profesional, fui convocado para ser miembro de Juntas Directivas. Esta experiencia marcó un hito importante. Cuando las decisiones se toman a ese nivel, no es posible pensar solo desde las finanzas o desde las hipótesis de la planeación: es necesario tener una visión “holística” de la organización. En este punto se hace evidente la importancia de la capacidad de integrar los diferentes niveles de pensamiento en un modelo de toma decisiones, siempre teniendo como foco la creación de valor y la sostenibilidad. Sin duda, esto exige un nivel de maestría en finanzas y en planeación, pero eso no es suficiente. En esos momentos se hace fundamental incorporar conceptos como el pensamiento estratégico, el equilibrio entre grupos de interés, los temas de gobierno corporativo, la comprensión del ecosistema y otros que no son visibles a menos que se tenga la responsabilidad descrita.

¿Por qué hago esta introducción? La respuesta es simple, mi experiencia me ha mostrado que no es posible escindir los elementos que hacen parte del pensamiento estratégico, por esto no es posible definir el contexto de lo que escribo únicamente desde el pensamiento financiero o únicamente desde la planeación, se requiere un pensamiento estratégico integrador. Lo que sigue es el resultado de plantear y reflexionar sobre la siguiente pregunta ¿Hasta dónde los responsables en las organizaciones del proceso de toma de decisiones comprenden como “piensa” la organización y de donde viene la información que construye conocimiento?

En 1967, el economista John Kenneth Galbraith acuño el término “tecnoestructura”, concepto que también ha trabajado el profesor Henry Mintzberg desde los años 80. Mas allá de la profundización sobre los diferentes enfoques sobre el tema, lo interesante es comprender cómo este concepto hace visible una estructura determinante al interior de las organizaciones. La “tecnoestructura” se refiere en forma general al conjunto de funcionarios que aportan conocimiento e información especializada para el proceso de toma de decisiones con foco en la sostenibilidad y la creación de valor. Por ejemplo, conocimiento e información necesarios para la planeación financiera, los procesos de producción, la fijación de precios, la inteligencia de negocio, el soporte tecnológico, etc. En palabras del profesor Galbraith, este concepto no se refiere a la “administración” de la empresa, se refiere a lo que es la “inteligencia o el cerebro” de la organización, una estructura fundamental que determina en gran medida el éxito de una “conexión” sostenible de la “organización con el mercado y con el cliente”.

¿Cuál es la importancia de la “tecnoestructura” y cual la conexión con la creación de valor? En general la creación de valor es consecuencia de la capacidad de la organización de articular a sus grupos de interés buscando garantizar la remuneración esperada por cado uno, incluyendo a los accionistas. Para el caso de organizaciones sin ánimo de lucro, el accionista es reemplazado por la comunidad o aquella parte del ecosistema que se busca impactar. En este caso el concepto de remuneración se ve desde la óptica del beneficio social. La formalización de la “tecnoestructura” permite la comprensión de las bases de la dinámica de la organización y del proceso de toma de decisiones, también es la base para estructurar herramientas que permitan la alineación de sus procesos con el direccionamiento estratégico y la trazabilidad de las decisiones desde los diferentes niveles de la organización hasta la creación de valor, cuestión fundamental para gestionar la sostenibilidad. Si bien no es frecuente encontrar organizaciones que la hagan explícita, usualmente, existen definiciones formales de los procesos especializados que la conforman, tales como finanzas, mercadeo, producción, etc.

Con base en la definición de “tecnoestructura” es posible inferir una serie de problemas, pero también pensar en su solución. Por ejemplo, es posible que este “cerebro organizacional”, conformado por quienes son los “dueños” del conocimiento y de la información, comience a actuar buscando su permanencia en la organización y/o algún otro tipo de beneficio particular, no para crear valor. En este caso, la existencia de un gobierno corporativo sólido puede proveer las herramientas necesarias para prevenir el posible conflicto de interés o problema de agencia. Otro de los problemas puede presentarse cuando los elementos que conforman esta estructura actúan como entidades aisladas e independientes, no como partes de un sistema integrado en una organización.

Esta situación se podría manejar mediante el aseguramiento de la alineación de la organización con el plan estratégico y con la implementación de las estructuras de control apropiadas, sabiendo que el objetivo no debe ser controlar al individuo, sino buscar una alineación de propósitos. Para el caso de estos dos ejemplos se hace relevante el actuar de una administración con una visión “holística”, con la capacidad de identificar este tipo de problemas y de actuar teniendo claridad total sobre lo que significa la creación de valor como meta global.

Profundizando en el ejercicio de comprender el impacto de la “tecnoestructura” surge una pregunta que es quizás la más importante: ¿de dónde viene el conocimiento y la información de quienes la conforman? Si se hace un ejercicio de indagación y simplificación se pueden encontrar inicialmente dos grandes fuentes. La primera, el conocimiento proveniente del interior de la organización. Esto se refiere al generado mediante un monitoreo continuo de las prácticas organizacionales, al conjunto de datos e información acumulados y a resultados de procesos internos de inteligencia de negocio.

La segunda, el conocimiento adquirido de fuentes externas a la organización, se refiere a información comprada, a lo derivado de procesos de actualización en temas relevantes de gestión y a procesos que permitan la transferencia de conocimiento desde afuera de la organización. Asumiendo la existencia de estas dos fuentes de información, se puede afirmar que la “tecnoestructura” es, de una forma u otra, “dueña” del conocimiento y la información, más en el primer caso que en el segundo. Ahora bien, si se tiene un criterio a prueba de “tendencias” en temas de gestión, también en el segundo caso habría un proceso de apropiación.

Sin embargo, hay una tercera respuesta a la pregunta planteada. Con el auge de las herramientas de inteligencia artificial, una organización puede pensar en “delegar” la responsabilidad de la construcción de conocimiento y de información en herramientas “inteligentes” como los “transformadores generativos preentrenados” o, en general, en herramientas de inteligencia artificial generativa. En estos casos, tal vez como un ejemplo extremo, se podría presentar la tendencia a reemplazar a los funcionarios de la “tecnoestructura” con expertos en ingeniería de prompting o en ciencia de datos, su responsabilidad no es la de comprender el conocimiento de la organización y analizar su información, su responsabilidad es saber preguntar de forma correcta a la herramienta de inteligencia artificial. La validez de lo anterior se podría sustentar con el argumento de la eficiencia y la disponibilidad inmediata del conocimiento y la información, también se podría argumentar usando como base las hipótesis de una reducción en costos y de un incremento en la “agilidad”.

De las tres respuestas planteadas a la pregunta sobre el origen del conocimiento y la información, la tercera propone una reflexión. Comprendiendo la importancia del reconocimiento de la “tecnoestructura”, que en palabras del profesor Galbraith es el “cerebro” de la organización, es válido preguntarse de quién es la responsabilidad de “gestionar” el conocimiento y la información que dan forma al proceso de toma de decisiones y al actuar de la organización o, de otra forma, de quién es la responsabilidad de la gestión de la “tecnoestructura”.

Si una organización “delega” el proceso de adquisición de información y construcción de conocimiento de su “tecnoestructura” en herramientas de tecnología asociadas con la inteligencia artificial, por ejemplo, se está exponiendo al “sesgo cognitivo”, es decir, a pensar y actuar como lo hacen aquellas organizaciones que alimentaron las bases de datos consultadas por la herramienta de inteligencia artificial. Se parte de que lo que permite a la herramienta inferir las respuestas al prompt, o la pregunta, del funcionario es un algoritmo elaborado que consulta datos y construye información. También se expone a las “alucinaciones” generadas por las herramientas, fenómeno bien conocido en el mundo de la tecnología. Si bien este tipo de herramientas tienen un potencial importante, una organización que no desarrolle un criterio para su uso podría comenzar un proceso que resulte en una perdida gradual de su identidad, de su capacidad de “pensar” y de tomar decisiones en forma autónoma.

A modo de conclusión, si bien lo aquí expuesto es el resultado de una reflexión y puede ser debatido, la relevancia para una organización de una visión “holística” y de la necesidad de un pensamiento estratégico integrador es clara, sobre todo cuando el nivel de decisiones involucra la sostenibilidad y la creación de valor. Es necesario comprender que en toda organización hay una “tecnoestructura” que, aunque no sea explicita, define “cómo” piensa la organización y que no se puede observar desde una visión particular, sea desde las finanzas, desde la planeación o desde los procesos de producción. Por esto, la responsabilidad desde la administración está en fortalecer las competencias de pensamiento integrador y velar por conservar una identidad organizacional que permita la sostenibilidad en entornos complejos.