Cuando hablamos de equipos que marcan la diferencia en entornos disruptivos, cambiantes e inciertos, vienen a la mente palabras clave tales como compromiso, flexibilidad, velocidad, alineamiento, inspiración, sinergia y, sobre todo, resultados. En resumen, hablamos de contar en las organizaciones con equipos capaces de avanzar con agilidad, colaborar con propósito y generar impacto sostenible en medio de la volatilidad. Ese tipo de cultura organizacional no se da por casualidad: se construye con liderazgo, estrategia y una comprensión profunda del comportamiento humano en el trabajo. Y pocas personas en el mundo entienden mejor cómo lograrlo que Adrian Gostick, uno de los referentes globales más influyentes en alto desempeño, liderazgo y compromiso en entornos corporativos.

Su trayectoria lo respalda. Su intelecto ha sido descrito como “fascinante” por la revista Fortune y “creativo y refrescante” por The New York Times. Sus ideas son citadas en The Economist, Newsweek y The Wall Street Journal, y ha compartido su visión en medios como CNN y el Today Show de NBC. Sus artículos han sido publicados en medios tan prestigiosos como Harvard Business Review, Fast Company y Bloomberg, consolidando su autoridad intelectual a nivel internacional.

Como fundador de The Culture Works, consultora especializada en culturas de alto rendimiento, y autor de once libros traducidos a más de 30 idiomas —incluyendo a The Carrot Principle, All In y The Best Team Wins—, Gostick ha sido reconocido no solo por la crítica, sino por líderes empresariales de todo el mundo que han aplicado sus modelos con éxito. En esta entrevista exclusiva para Gestión, nos comparte cómo construir equipos sólidos, adaptables y altamente productivos en un entorno de constante disrupción. Una conversación imprescindible para quienes desean liderar con claridad, conexión y resultados.

1. ¿Qué características distinguen a los líderes que logran generar confianza en entornos volátiles?

Los líderes que generan confianza en entornos volátiles lideran con claridad calmada. No pretenden tener todas las respuestas. Lo que hacen es comunicarse con frecuencia, escuchar activamente a su gente y a las otras partes interesadas, y dar seguimiento cuando surgen problemas.

La competencia más crítica es la autorregulación emocional. La gente confía en los líderes que se mantienen con los pies en la tierra incluso cuando el terreno está cambiando.

2. En su experiencia, ¿cuál considera que es la competencia más crítica o la habilidad de inteligencia emocional que los líderes deben cultivar para navegar períodos de incertidumbre de manera efectiva?

Es empatía. Punto. Los líderes que he visto tener éxito a través de la incertidumbre son los que pueden conectarse genuinamente con cómo se sienten su gente, clientes, accionistas y otros. No solo se centran en ofrecer resultados, están en sintonía con el trasfondo emocional de las personas que los rodean y responden con compasión y compostura.

3. ¿Cuáles son las estrategias más efectivas que los líderes organizacionales pueden usar para mantener el enfoque y la colaboración de sus equipos en entornos en constante cambio?

Recientemente, trabajé con un líder que estaba llevando a su equipo a través de una reorganización importante. Comenzaba cada lunes enviando un mensaje «estrella polar» de cinco minutos a su gente que filmaba en una parte diferente de su fábrica, piso de ventas o espacio de oficina. Era solo un recordatorio rápido de en qué estaría trabajando esa semana, en qué estaba trabajando el equipo y por qué todo era importante. Se convirtió en un ritual que el equipo esperaba recibir, y los ancló a través de un gran caos.

Ese es el poder de compartir claridad de propósito con regularidad y mantener un ritmo de comunicación. Cuando el panorama está cambiando, los equipos necesitan un ritmo constante con objetivos claros, controles regulares y victorias visibles que se celebren públicamente. Los grandes líderes crean rituales de comunicación que hacen que las personas vuelvan a lo que realmente importa.

4. ¿Cuáles son los errores más comunes que cometen los líderes en tiempos de incertidumbre y cómo pueden evitarlos?

El error más común es quedarse en silencio. Los líderes a veces esperan para comunicarse hasta que tienen todas las respuestas antes de comenzar a hablar con su gente sobre lo que está sucediendo, pero, mientras tanto, la fábrica de rumores se hace cargo. Es mucho mejor decir: «Esto es lo que sabemos, esto es lo que estamos haciendo y esto es lo que todavía estamos descubriendo». Deben hacer sentir a su gente que van a entrar juntos en la oscuridad.

5. ¿Qué pueden hacer los líderes para promover la seguridad psicológica dentro de sus equipos y mitigar la ansiedad durante los períodos de incertidumbre?

La seguridad psicológica es la creencia de que puedes hablar, asumir riesgos y ser tú mismo en el trabajo sin temor a represalias. Es la base para la confianza y la innovación del equipo. Y comienza con la vulnerabilidad desde arriba. Los líderes que admiten lo que no saben y piden activamente la opinión de los miembros del equipo envían un mensaje poderoso: es seguro hablar aquí. No se reduce la ansiedad prometiendo certeza, se hace mostrando a las personas que pertenecen y que sus voces importan.

6. ¿Cree que la resistencia al cambio dentro de los equipos tiende a aumentar en tiempos de incertidumbre? ¿Por qué? ¿Qué pueden hacer los líderes para vencer esta resistencia?

¡Absolutamente! La incertidumbre alimenta la resistencia porque la ambigüedad es estresante. Como empleados, no sabemos lo que nos deparará el futuro, por lo que se activa una reacción natural de lucha, huida o parálisis.

La gente anhela estabilidad, y el cambio sin contexto se siente amenazante. ¿El antídoto? Implicación. Cuando las personas ayudan a dar forma al cambio por el que están pasando, es mucho más probable que lo acepten.

7. ¿Qué barreras deben superar los líderes a la hora de crear o fomentar un compromiso genuino en sus equipos, y qué error deben evitar?

Una gran barrera a la que se enfrentan los líderes es asumir la aceptación (porque son los jefes y le dicen a su gente lo que tienen que hacer) en lugar de ganarla. El compromiso genuino no se trata de cumplimiento, se trata de dar a las personas el «por qué» detrás del cambio y una visión de un futuro mejor después del cambio. Los líderes deben conectar los puntos entre el trabajo del equipo y un propósito más amplio. Un error que hay que evitar en este proceso es confiar demasiado en la lógica y subutilizar la conexión emocional.

8. ¿Cómo se define el pensamiento crítico en un entorno organizacional? ¿Por qué es importante promoverlo dentro de los equipos en tiempos de incertidumbre y cuáles son los factores clave que lo fomentan?

El pensamiento crítico en el lugar de trabajo significa dar un paso atrás, hacer buenas preguntas y tomar decisiones reflexivas en lugar de simplemente reaccionar. En tiempos de incertidumbre, pensar así ayuda a los equipos a mantener los pies en la tierra y detectar mejores opciones. Nos ayuda a evitar sacar conclusiones precipitadas. El pensamiento crítico no se trata de encontrar la respuesta «perfecta» o tener razón todo el tiempo, se trata de mantener la curiosidad y la mente abierta.

Para promover este tipo de mentalidad, los equipos deben sentirse psicológicamente seguros, permitir que todas las voces hablen, asegurarse de que están utilizando buenos datos y tomarse el tiempo para reflexionar. Los líderes marcan la pauta en esto. Los mejores líderes invitan y propician el debate respetuoso entre los miembros de su equipo. La clave es crear una cultura en la que la disidencia sea bienvenida, no mal vista ni castigada. Ellos mismos son curiosos y hacen preguntas inteligentes. Cuando su gente se siente segura para hablar y desafiar ideas, toman decisiones más inteligentes, incluso en tiempos difíciles.

9. ¿Cuál es la importancia de que los líderes sean transparentes y compartan las razones detrás de sus decisiones con sus equipos en tiempos de incertidumbre?

La transparencia no es algo que «sea bueno tener», es un generador de confianza. En tiempos de incertidumbre, las personas no solo quieren saber qué decisiones se están tomando, sino que quieren entender por qué. Compartir la justificación y los próximos pasos a seguir, incluso cuando las noticias son difíciles, ayuda a los equipos a sentirse respetados y comprometidos. La clave es ser honesto sin ser duro. No es necesario endulzar las cosas. Sea claro, sea amable y trate a las personas como adultos.

10. ¿Por qué es fundamental que el mensaje del líder sea claro y no se diluya en la comunicación organizacional?

Como me dijo un empleado recientemente: «Quiero saber que mi líder está explorando el horizonte en busca de amenazas y oportunidades. Cuando confío en eso, puedo concentrarme en el trabajo que tengo por delante». Ese es el poder de la claridad. Cuando los líderes pintan una imagen clara de hacia dónde se dirige la organización —y de que alguien está llevando el timón del barco— las personas se sienten lo suficientemente seguras como para hacer bien su trabajo.

En tiempos de incertidumbre, su mensaje debe apuntar a un futuro convincente. Las personas llenan los espacios en blanco con miedo si la comunicación es vaga o cambia constantemente. Por lo tanto, el trabajo de un líder no es solo comunicar, es simplificar. Dígalo claramente, con frecuencia y con visión.

11. ¿Por qué es más importante que nunca que las organizaciones tengan una visión inspiradora en tiempos de incertidumbre?

Ayuda a que hagamos la distinción entre misión, visión y valores. La misión es lo que somos (por qué nos presentamos a trabajar todos los días). La visión es hacia donde vamos. Una visión convincente actúa como una estrella polar: empuja a las personas hacia adelante. Y los valores son cómo nos comportamos en el camino.

En tiempos de incertidumbre, es tentador para los líderes centrarse solo en la supervivencia. Pero la motivación se desvanece si la gente no cree que hay un futuro significativo por delante. La visión crea esperanza, y la esperanza alimenta el esfuerzo.

12. ¿Qué estrategias recomienda para comunicar una visión inspiradora en tiempos de cambio e inestabilidad?

El storytelling o narración de historias es una de las estrategias más poderosas. He trabajado con compañías farmacéuticas y sistemas hospitalarios que abren cada reunión de todo el equipo con una historia: no se trata de números, sino de un paciente cuya vida ha sido cambiada por el trabajo del equipo. Estas historias son crudas y sin pulir, y eso no importa. Les recuerdan a todos por qué sus esfuerzos son importantes.

Ese es el poder del storytelling efectivo. Los números pueden informar, pero las historias que refuerzan sus valores y metas inspiran. Pinte una imagen vívida de lo que es el éxito y el papel de su equipo para llegar allí. Ancle esas historias en sus valores y repítalas a menudo.

13. ¿Cómo pueden las organizaciones generar un sentido colectivo de propósito?

El propósito proviene de la conexión, y una de las formas más poderosas de crear esa conexión es a través de la gratitud. Cuando los líderes reconocen regularmente las contribuciones de su gente y vinculan ese aprecio a una misión más grande, se refuerza un sentido de propósito. Por lo tanto, el propósito no es un eslogan, es una experiencia sentida construida a través de momentos diarios de agradecimiento. Cuando las personas ven que su trabajo importa y que sus líderes lo notan, es mucho más probable que se mantengan comprometidas y llenas de energía con respecto a la misión.

14. ¿Qué consejo final puede ofrecer a los líderes organizacionales y empresarios para liderar en tiempos de incertidumbre?

Por favor, sigan estando presentes con empatía y claridad, y sepan que sus esfuerzos por estar ahí para quienes están a su cuidado son apreciados. Sean humanos, sean visibles y sean coherentes. Las personas pueden manejar la incertidumbre, pero no pueden manejar sentirse solas en ella. Los mejores líderes que conozco no solo lideran a través del cambio; caminan con su gente a través de él.