Todo aquel responsable de un proceso de toma de decisiones ha enfrentado situaciones en las que se generan resultados que muchas veces difieren de los objetivos esperados desde lo estratégico, situación que puede tener su origen en la carencia de información, en la comprensión equivocada de los problemas, en la falta de claridad en las metas globales y/o por efecto de la presión. Si bien en el momento de la decisión es probable que no se tenga conciencia de los elementos anteriores, la diferencia entre la realidad percibida por el tomador de decisiones y el comportamiento real de la organización genera la probabilidad de problemas: esto es riesgo. Es responsable admitir como “normal” el hecho de que la complejidad del ecosistema y de la organización supera la capacidad de comprensión del tomador de decisiones, pero no lo es tomar este hecho como argumento para justificar los posibles efectos negativos. Se comienza por el camino equivocado cuando no se “observa el problema” a resolver antes de actuar y cuando se confunde el “saber” con el “comprender”.

¿Cómo se podrían abordar los problemas planteados, tanto para la organización como para el responsable de la decisión? A continuación, se propone una solución que divide la situación en dos niveles. En el primero, se describen las actividades de un proceso de Jorge Saravia Ríos, 2025 apoyo para la estructuración de modelos de toma de decisiones. En el segundo, la formalización del tomador de decisiones como cliente del proceso.

Actividades del proceso de estructuración de modelos de toma de decisiones:

1. Análisis inicial del problema, es necesario admitir que no se entiende cuando, efectivamente, no se entiende:
   Tratar de dar forma a un problema desde su incomprensión solo profundiza la confusión. Admitir que no se entiende no se debe confundir con una señal de debilidad; es el síntoma de una búsqueda de nuevas formas de comprender la realidad. Es importante entender que cuando algo no es claro, tal vez sea porque se le observa desde el marco de referencia incorrecto.
2. Caracterización del “presente”:
   La mejor forma de evitar observar un problema desde el marco de referencia incorrecto es no hacer juicios. Cuando le damos forma a un problema o a una situación, estamos “juzgando” desde nuestra percepción particular cargada de sesgos y experiencias. Si pensamos desde la experiencia, se corre el riesgo de creer que la historia es válida en el presente o en el futuro, lo cual parte de una hipótesis que no siempre se cumple. Tomar conciencia del presente supone caracterizar al ecosistema desde cero, analizar su comportamiento, buscar comprender sus restricciones, comprender su dinámica y comprender a la organización como parte del todo.
3. Comprensión “del estado” que se quiere alcanzar como organización:
   En este punto, es importante definir el concepto de “estado organizacional”: este no se refiere a una meta específica, como, por ejemplo, un nivel de participación de mercado. El estado se refiere a una condición en el tiempo. Lo que se propone es alcanzar un estado de equilibrio en el cual la organización sea capaz de compensar a todos sus grupos de interés con la remuneración esperada y mantener esta condición en el tiempo.
4. Planteamiento del problema a resolver desde el pensamiento estratégico. ¿Qué se necesita para lograr el estado de equilibrio?:
   La mejor forma de resolver esta pregunta es comprender a la organización como la estructura que articula todos los grupos de interés con un propósito coherente para el ecosistema. También se entiende como una “máquina” de transformación de recursos en productos con una promesa de valor alineada con el propósito. Esto es el modelo de negocio. La respuesta a este cuarto punto se puede expresar en función de la búsqueda del “mejor” modelo de negocio que maximice el potencial para lograr el estado de equilibrio.
5. Prueba de la hipótesis de maximización del potencial para lograr el estado de equilibrio.
   Este punto supone la formalización del modelo de negocio como un conjunto de variables conectadas mediante reglas estándar de negocio, como es el caso de las reglas del modelo financiero. Haciendo uso de un proceso de simulación, por ejemplo, se busca validar la hipótesis de que la estructura resultante maximiza el potencial de equilibrio de la organización, es decir, maximiza el potencial de ser sostenible y de crear valor.
6. Construcción de herramientas para el uso del modelo de negocio optimizado
   como base para la toma de decisiones:
   Con la hipótesis de sostenibilidad y creación de valor probada, se tiene el modelo base para el proceso de toma de decisiones. Como resultado del análisis del ecosistema se incorporan los valores de las variables, las reglas que definen la dinámica del ecosistema y sus restricciones. Lo anterior permite obtener una “decisión” en función del conjunto de atributos del modelo que minimizan el riesgo y maximizan el potencial de sostenibilidad y creación de valor. Lo anterior se materializa en un modelo parametrizable.
7. Formalización de un proceso para análisis y construcción de modelos para
   toma de decisiones:
   Para que las seis etapas anteriores cumplan con su objetivo, deben integrarse en un proceso especializado en el diseño de modelos de toma de decisiones. Este proceso se propone con una estructura de apoyo para los otros procesos de la
   organización. Es responsable del desarrollo de herramientas de “aprendizaje de máquina”, simulación, etc. De esta manera, hay un trabajo formal en el desarrollo de modelos optimizados y herramientas para ser usadas por el tomador de decisiones en el lugar y tiempo adecuados.

El tomador de decisiones como cliente interno:

1. La formalización del proceso descrito en el punto anterior permite al tomador de decisiones actuar como un “cliente interno”. De esta forma, su responsabilidad consiste en identificar los posibles problemas, comunicarlos al proceso descrito y, en su momento, usar las herramientas desarrolladas para facilitar el proceso de toma de decisiones mediante modelos optimizados para dicho fin, en el lugar y tiempo adecuados.

A modo de conclusión:

Con el objetivo de mitigar el riesgo asociado con la toma de decisiones, se propone dividir el problema en dos componentes separados y especializados. El primero es la estructuración de un proceso de apoyo para la construcción de modelos para la toma de decisiones y de las herramientas especializadas. El segundo es la formalización de la figura del tomador de decisiones como “cliente interno” del proceso. Con lo anterior, se busca atenuar el impacto de la complejidad organizacional para el tomador de decisiones y usar el proceso de apoyo como amplificador de la complejidad hacia el ecosistema organizacional. Esto permite integrar el proceso de toma de decisiones como una estructura transversal, en donde el lugar común para todos los grupos de interés involucrados es la sostenibilidad y la creación de valor.