Es tentador invertir en áreas que prometen retornos seguros. El problema es que, para cuando una oportunidad se ha vuelto tan comprensible que cualquiera podría aprovecharla, ya está en plena vía hacia la comoditización. Para encontrar grandes recompensas, hay que estar dispuesto a explorar apuestas de alta incertidumbre.
«La viabilidad de una empresa depende de su capacidad de innovar.»
Quizás me hayas escuchado decirlo, pero esta frase es, en realidad, de Bansi Nagji y Geoff Tuff, autores de un excelente artículo publicado en 2012 en Harvard Business Review: Managing Your Innovation Portfolio (Gestionando su portafolio de innovación). En ese artículo, cuentan las mismas historias que yo cuento: empresas que apenas reconocen que limitarse a añadir un pequeño cambio aquí o un ajuste allá a su oferta las llevará, tarde o temprano, a un declive lento, cada vez menos rentable, hasta caer en la irrelevancia.
Entendamos por qué.
Los autores proponen analizar las inversiones en nuevas capacidades a lo largo de un rango de incertidumbre. A esto lo llaman la «matriz de ambición innovadora».

Las inversiones más cercanas al negocio cotidiano son las del «núcleo». Como era de esperar, corresponden principalmente a lo que se hace para mantener en funcionamiento el negocio actual. Son absolutamente críticas, porque si se gestionan mal, no quedarán recursos para nada más.
Le siguen las inversiones en lo que ellos llaman adyacencias y yo llamo nuevas plataformas. Ambas perspectivas coinciden en que, como ellos mismos señalan, «una innovación adyacente implica aprovechar algo que la empresa hace bien y llevarlo a un nuevo espacio. El caso de Swiffer de Procter & Gamble es un ejemplo perfecto: utilizó una tecnología novedosa para ofrecer una solución a un nuevo segmento de clientes y generar nuevas fuentes de ingresos. Yo añadiría ejemplos como la extraordinaria transición de Adobe hacia servicios en la nube o la exitosa incursión de Amazon en el software empresarial.
Finalmente, están las iniciativas que ellos denominan potencialmente transformacionales y que yo llamo opciones de futuro. Como ellos lo describen: «están diseñadas para crear nuevas ofertas —cuando no negocios completamente nuevos— para atender mercados y necesidades emergentes». Son las innovaciones que, cuando tienen éxito, generan titulares y también se conocen como disruptivas, revolucionarias o de cambio de paradigma.
Una observación suya con la que coincido plenamente: «Pocas organizaciones piensan en cuál es el nivel de innovación al que deberían apuntar, y aún menos logran alcanzarlo.»

La asignación correcta, y su sorprendente relación con los retornos
Nagji y Tuff realizaron un estudio para determinar si prestar atención al portafolio de innovación tiene efectos en el desempeño. Y efectivamente, los tiene. Correlacionaron la asignación de recursos entre los elementos del portafolio y el precio de las acciones. Los datos revelaron un patrón claro: las empresas que destinaban el 70 % de su actividad innovadora a iniciativas del núcleo, el 20 % a iniciativas adyacentes y el 10 % a iniciativas transformacionales superaban a sus pares, obteniendo típicamente una prima en su relación precio-beneficio de entre el 10 % y el 20 %. Como señalan ellos: «Conversaciones posteriores con analistas del mercado revelaron que esta distribución resulta atractiva para los mercados de capital porque refleja un equilibrio entre crecimiento predecible a corto plazo y apuestas de largo plazo.» Todo esto tiene sentido.
Aquí es donde se pone interesante. En un estudio complementario, los autores buscaron entender qué proporción de las ganancias netas de las empresas provino de sus esfuerzos de innovación, es decir, cuánto del núcleo, de las adyacencias y de las iniciativas transformacionales. Lo que encontraron es que la proporción del retorno es aproximadamente la inversa de la asignación ideal. Vale la pena subrayarlo:
Las iniciativas del núcleo generan típicamente el 10 % del retorno acumulado a largo plazo sobre la inversión en innovación; las adyacentes, el 20 %; y las transformacionales, el 70 %.
En otras palabras, el mayor retorno por unidad de inversión en innovación proviene de apostar por lo transformacional.

Una advertencia sobre el potencial transformacional
Al análisis de Nagji y Tuff, yo añadiría una advertencia importante. Sí, los mayores retornos se encuentran en el espacio transformacional. Pero solo si se gestionan según la lógica de las opciones reales. Una opción real es una inversión pequeña que te compra el derecho a tomar una decisión futura cuando haya más información disponible.
Gestionar opciones es distinto de gestionar el núcleo. Lo que se busca con una opción es la inversión más pequeña y rápida posible para aprender si existe un enorme potencial que se pueda capturar. Si las señales no son alentadoras, simplemente se deja de invertir. Claro, puede que se pierda dinero en algunas de ellas, pero los grandes retornos que ofrecen las opciones de alta calidad permiten dar de baja las de baja calidad sin mirar atrás. Es un juego de números, como señala tan a menudo Alberto Savoia.
Así es como invierten los capitalistas de riesgo. Los mejores, al menos.
La lógica clásica era esta: invertirías en muchos más proyectos de los que razonablemente esperabas que triunfaran. De diez, digamos, seis fracasarían por completo; dos se convertirían en los «muertos vivientes», es decir, no fracasos estrepitosos, pero tampoco grandes salidas; y uno o, si tenías mucha suerte, dos alcanzarían salidas sustanciales, generando retornos muy superiores al costo total del capital invertido en el conjunto.
Entonces sí: el espacio transformacional es donde se generan los grandes retornos. Pero solo si los gestionas como opciones sobre un resultado transformacional, no como ajustes a un proceso conocido.

¿Y si no se invierte en transformación? El monstruo de la comoditización espera
En 2003, mientras la economía tecnológica se recuperaba del colapso de las puntocom y los primeros ganadores de la explosión digital comenzaban a demostrar modelos de negocio viables, Nick Carr argumentó en Harvard Business Review que las maravillas de las TI, que entonces generaban amplios márgenes de ganancia, serían inevitablemente superadas por las fuerzas de la comoditización, lo que terminaría con todo el encanto y la rentabilidad de un servicio público.
Al igual que ocurrió antes con los ferrocarriles y las empresas eléctricas, Carr sugirió que la explosión de la inversión en activos digitales llevaría, eventualmente, a una reducción del valor unitario de dichos activos.
Esto no se limita a la alta tecnología. Ya en 1823, economistas como David Ricardo y Karl Marx articularon la ley de rendimientos decrecientes, según la cual los beneficios por unidad de producto se reducirán, en última instancia, al costo incremental de producción de esa unidad adicional. Desde la perspectiva de la innovación corporativa, esto significa que cuanto más se invierte en un negocio existente y bien comprendido, menor es el retorno por unidad de inversión, debido a los límites de la demanda direccionable, la entrada de competidores que se apoderan de parte de esa demanda, el aumento de costos fijos y otros factores.
Para escapar de la comoditización, la inversión en innovación es esencial. Los líderes lo saben. Y, sin embargo, como analicé en un artículo reciente, siguen dejándose distraer por la aparente certeza de invertir en el negocio central.

Implicaciones
Las implicaciones parecen obvias, al menos para quienes hemos dedicado nuestra carrera a la estrategia y la innovación. Gestiona tu portafolio de inversiones en distintos rangos de incertidumbre. Asegúrate de no destinar todos tus recursos (personas, activos y presupuesto) al núcleo. Define los procesos que necesitas para navegar las presiones de mantener el negocio actual funcionando, aun cuando se prepara para su inevitable obsolescencia o transformación.
Hemos trabajado con muchas organizaciones que lo logran bien. Nunca a la perfección, nunca sin conflicto, nunca sin tensión, pero mejor que aquellas que simplemente ignoran la realidad.
Y por supuesto, para los más innovadores entre nosotros, la incertidumbre no es amenaza: es oportunidad.