INTRODUCCIÓN:

Las organizaciones tienen hoy más herramientas que nunca para generar ideas, encontrar respuestas y acelerar sus iniciativas. Sin embargo, esa capacidad no garantiza que estén dedicando sus esfuerzos a lo que realmente importa. ¿De qué sirve avanzar más rápido si se está resolviendo el problema equivocado? ¿Cuántas de las oportunidades que persiguen realmente merecen su atención? ¿Y cómo distinguir lo que debe cambiar de aquello que las hace valiosas y merece fortalecerse?

Estas preguntas están en el centro del trabajo de Stephen Shapiro, quien lleva más de tres décadas ayudando a organizaciones a repensar sus desafíos y enfocar su capacidad innovadora. Autor de ocho libros, entre los que figuran Pivotal e Invisible Solutions, Shapiro invita a revisar algunas de las premisas más arraigadas en la gestión empresarial: que responder a todo equivale a progresar, que innovar exige cambiarlo todo o que generar cada vez más ideas conduce necesariamente a mejores resultados.

Su experiencia lo ha llevado a impartir conferencias en más de 50 países y a colaborar con más de 500 organizaciones, entre ellas Microsoft, NASA, 3M, Procter & Gamble, Nike, Marriott, Nestlé, Johnson & Johnson, Dell, Shell, Fidelity Investments, Honda y General Electric (GE).

En esta conversación con GESTIÓN, Shapiro nos comparte una perspectiva especialmente pertinente en un momento en que la inteligencia artificial multiplica las respuestas disponibles: el gran valor de saber qué preguntar, cómo cuestionar nuestros supuestos y decidir dónde concentrar nuestros recursos y energías. Esta es una invitación a examinar cómo pensamos y tomamos decisiones, y a reconocer que la próxima ventaja puede comenzar por mirar de otra manera aquello que creemos conocer.

1. Las organizaciones actuales operan en un entorno en el que oportunidades, necesidades, iniciativas y nuevas tecnologías compiten simultáneamente por su atención y sus recursos. La velocidad y la capacidad de hacer más se han considerado durante mucho tiempo ventajas competitivas. ¿Cómo ha cambiado la relación entre la velocidad y la ventaja competitiva, y qué requiere ese cambio de los líderes actuales?

La velocidad es valiosa cuando usted se mueve en una dirección útil. Pero si está resolviendo el problema equivocado, moverse más rápido solo le ayuda a malgastar recursos de manera más eficiente.

Lo que ha cambiado es que más organizaciones tienen acceso a herramientas que les permiten moverse con mayor rapidez. La tecnología facilita generar ideas, analizar información y poner esas ideas en práctica. A medida que esas capacidades se vuelven más accesibles, los líderes tienen que pensar más a fondo en dónde aplicarlas.

Centre sus esfuerzos en las cosas que hacen que los clientes lo elijan. Otras partes del negocio aún necesitan funcionar bien, pero no todas requieren un salto decisivo.

Eso requiere que los líderes sean más deliberados sobre dónde dirigen la energía de las personas. Antes de preguntar qué tan rápido podemos hacer algo, debemos preguntarnos si hacerlo generará un valor significativo. Una vez que eso queda claro, la velocidad se vuelve mucho más poderosa.

2. En un entorno empresarial definido por el cambio constante y por demandas que compiten entre sí, las organizaciones pueden caer fácilmente en el hábito de responder a todo. ¿Cuáles son los riesgos de equiparar la capacidad de respuesta con el progreso, y qué requiere un liderazgo eficaz cuando no todas las oportunidades o iniciativas merecen el mismo nivel de atención?

El peligro es que los líderes estén increíblemente ocupados mientras hacen muy poco que importe.

Me gusta decir que la mayoría de las oportunidades son solo distracciones disfrazadas de oportunidades.

Cada nueva iniciativa suena razonable por sí sola. Un cliente hace una petición. Un competidor lanza algo. Una nueva tecnología capta el interés de todos. Pero esas solicitudes de su atención recurren a la misma limitada reserva de tiempo, dinero y energía. Decir que sí a algo afecta su capacidad para cumplir con otra cosa.

Los líderes deben hacer explícitas esas disyuntivas. ¿Qué necesidad de los clientes satisface esto? ¿Cómo fortalece nuestra posición? ¿Qué dejaremos de hacer para hacerle espacio?

También distinguiría entre escuchar y comprometerse. Podemos escuchar atentamente a un cliente sin construir automáticamente todo lo que pide. A veces su petición apunta a una necesidad subyacente que podemos abordar de una manera mucho mejor.

Un liderazgo eficaz proporciona criterios claros para tomar esas decisiones. De lo contrario, las prioridades de la organización acaban determinándose por quien sea más persistente, tenga mayor jerarquía o esté más preocupado por la última tendencia.

3. En su trabajo, ha explorado la relación entre la estabilidad y la adaptabilidad en entornos inciertos. ¿Qué suelen malinterpretar los líderes sobre estas dos fuerzas?

La gente suele asociar la estabilidad con no hacer nada. Veo la estabilidad como algo que hace posible un movimiento efectivo.

La analogía que uso en mi libro Pivotal es la de un jugador de baloncesto que hace un pivote. Un pie se mueve mientras el otro permanece en el suelo. Ese pie plantado le da al jugador la base para moverse con propósito. Pasamos tanto tiempo hablando del pie en movimiento que olvidamos el otro, que es lo que lo sostiene.

En los negocios, los líderes deben entender qué merece mantenerse con los pies plantados en la tierra: su diferenciador. Esta es típicamente una capacidad que hace que la organización sea especialmente valiosa al atender o satisfacer una necesidad del cliente. Los productos, procesos y tecnologías mediante los cuales entrega ese valor pueden evolucionar mientras la capacidad subyacente siga siendo su base.

Si cambian todo cada vez que cambia el entorno, nunca desarrollan la profundidad que los hace difíciles de reemplazar. También agotan a su gente.

Por supuesto, la estabilidad debe examinarse. No pueden usarla como excusa para proteger algo que ha perdido su relevancia. La disciplina es saber qué preservar, qué fortalecer y qué cambiar.

4. Otra idea central en su trabajo es que las organizaciones pueden gastar recursos significativos en resolver problemas que nunca deberían haberse definido como se definieron desde el principio. ¿Por qué la forma en que definimos un problema es crucial y qué revela sobre cómo las organizaciones piensan y toman decisiones?

Todo planteamiento de un problema contiene supuestos, ya los reconozcamos o no. Una vez que aceptamos esos supuestos, estos influyen en todo lo que sigue: las personas que involucramos, la información que recopilamos y las soluciones que consideramos.

Plantee una pregunta como: «¿Cómo podemos lograr que nuestros colaboradores adopten este nuevo sistema?». Ya hemos decidido que el sistema es la solución correcta y que el problema radica en la adopción por parte de los empleados. Pero quizás el sistema genere más trabajo. Quizás aborde una necesidad que los empleados no tienen. Por lo tanto, necesitamos entenderlo antes de lanzar otro programa de formación, por ejemplo.

Esto es central en mi libro Invisible Solutions: la forma en que articulamos un desafío afecta las respuestas a nuestro alcance.

Las organizaciones son muy buenas para recompensar a las personas por resolver problemas. Debemos dar más valor a la tarea de examinar el problema antes de iniciar su resolución. Un punto de partida útil es separar lo que realmente hemos observado de lo que hemos concluido. A menudo se tratan como si fueran lo mismo.

5. Ha argumentado que la forma en que se plantea la pregunta detrás de un problema puede determinar qué soluciones se hacen visibles y cuáles quedan fuera de nuestro alcance. ¿Qué ocurre cuando los líderes se apegan demasiado a la forma en que tradicionalmente se ha definido un desafío y qué pueden ganar al estar dispuestos a verlo de otra manera?

Pueden seguir mejorando una solución existente mucho después de que debieron haber reconsiderado la pregunta.

Un ejemplo que suelo compartir es el de la recogida de equipaje en un aeropuerto. Los pasajeros se quejaban de tener que esperar su equipaje. El aeropuerto se enfocó en hacer que las maletas llegaran más rápido a la cinta transportadora. Incluso después de mejorar los tiempos de entrega, los pasajeros seguían insatisfechos.

Una manera distinta de ver el reto reveló otra posibilidad: modificar el tiempo que tardaban los pasajeros en llegar a la zona de recogida de equipaje. Al extender el recorrido, los pasajeros pasarían más tiempo caminando por el aeropuerto y menos tiempo parados a la espera de su equipaje. Experimentamos el tiempo de manera diferente cuando estamos ocupados o cuando simplemente esperamos.

Lo interesante es que una pregunta sobre cómo acelerar la llegada de las maletas nunca nos llevaría naturalmente a considerar prolongar el trayecto de los pasajeros.

Replantear la pregunta amplía el abanico de posibilidades. Podemos descubrir que un problema técnico costoso tiene una solución operativa sencilla, o que algo que hemos estado tratando como una limitación no tiene por qué existir.

6. ¿Qué papel juega la perspectiva en la resolución significativa de problemas, y por qué las personas que ven un problema de forma diferente a veces pueden ser más valiosas para una organización que aquellas que simplemente son mejores para encontrar respuestas?

La experiencia nos ayuda a reconocer patrones y encontrar respuestas rápidamente. Eso es extremadamente útil. También puede hacer que sigamos buscando enfoques familiares. Creo que la experiencia a veces es el enemigo de la innovación revolucionaria.

Conocíamos a nuestros clientes. Conocíamos a nuestros competidores. Conocíamos nuestra industria. Pero ¿realmente los conocemos tal y como son ahora o como serán en el futuro? Nuestras experiencias pasadas pueden limitar nuestra capacidad para ver futuros nuevos, diferentes y mejores.

Alguien con un perfil y una trayectoria diferentes puede notar un supuesto que los expertos ya no perciben. Puede reconocer que otra industria ya ha abordado un desafío similar. O bien puede plantear una pregunta que parezca tan básica que nadie en el equipo haya pensado en formularla.

Por eso, reunir a un equipo de personas con experiencias diversas puede ayudarnos a encontrar soluciones más rápido.

7. Usted ha construido gran parte de su enfoque para encontrar soluciones en torno al poder de las preguntas. ¿Qué hace que una pregunta sea realmente útil en un contexto empresarial y por qué puede importar más la calidad de las preguntas que plantea una organización que el número de ideas que genera?

Una pregunta útil orienta a las personas hacia un resultado importante dejando espacio para soluciones inesperadas.

«¿Cómo podemos crecer?» suele ser demasiado amplio para guiar un pensamiento útil. «¿Cómo podemos vender más de este producto en particular a través de este canal en particular?» puede ser tan limitante que hayamos descartado mejores oportunidades incluso antes de empezar.

A esto lo llamo el «Principio Ricitos de Oro de la definición de problemas». La pregunta debe plantearse de manera que brinde a las personas suficiente dirección sin prescribir la respuesta. También debe estar fundamentada en hechos y vinculada con algo que la empresa realmente necesita lograr. Eso es crucial en mi enfoque de plantear la pregunta correcta, de la manera correcta, a las personas correctas.

Cada idea crea trabajo. Alguien tiene que revisarla, discutirla y decidir qué hacer después. Mil ideas pueden convertirse en una distracción costosa.

Una pregunta bien formulada mejora la relevancia de las ideas que genera. Eso aumenta las posibilidades de encontrar algo útil y reduce el esfuerzo dedicado a examinar cosas que nunca merecieron atención.

Y en nuestro mundo impulsado por la IA, esto se vuelve aún más importante. Cuando tenemos un número aparentemente ilimitado de respuestas al alcance de la mano, necesitamos mejorar mucho a la hora de formular las preguntas correctas.

8. Estas ideas también tienen implicaciones más allá de los líderes individuales. ¿Qué cambios en la cultura de una organización se convierten en prácticas aceptadas al cuestionar suposiciones, reconsiderar problemas y analizar desafíos desde diferentes perspectivas sobre cómo las personas trabajan juntas?

La gente se vuelve más dispuesta a exponer la incertidumbre desde el principio.

Si todos sienten que deben tener la respuesta, defenderán una postura antes de haber comprendido plenamente el desafío. Cuando se acepta cuestionar, alguien puede decir: «No estoy convencido de que todavía entendamos lo que está pasando», y el equipo puede investigar antes de comprometer recursos.

Las diferencias también se vuelven más fáciles de aprovechar de forma productiva. Un colega que hace preguntas incómodas puede ayudar al equipo a descubrir algo que ha pasado por alto. Pero eso solo funciona si la gente puede cuestionar un supuesto sin que la conversación se convierta en un juicio sobre la inteligencia o la competencia de alguien.

Los líderes lo establecen mediante su propio comportamiento. ¿Qué ocurre cuando alguien cuestiona la idea preferida del líder? ¿El líder muestra curiosidad o la conversación termina de repente? La gente se da cuenta.

También tiene que haber un punto en el que el equipo decida y actúe. Cuestionar debería ayudarnos a tomar mejores decisiones, poner a prueba nuestros supuestos y aprender. Se vuelve valioso cuando cambia la forma en que se realiza el trabajo.

9. A medida que la inteligencia artificial hace que la información, el análisis y las soluciones potenciales sean cada vez más accesibles, el valor de simplemente contar con respuestas puede seguir disminuyendo. ¿Qué capacidades humanas cree que serán más importantes a medida que la tecnología mejore para generar respuestas y por qué?

El juicio de las personas se vuelve aún más importante: decidir qué merece atención, qué constituye un resultado útil y qué sacrificios estamos dispuestos a hacer.

Uso la IA todos los días. Puede ayudarnos a explorar posibilidades, desafiar nuestro pensamiento y realizar trabajos que antes requerían mucho más tiempo. Pero aun así, debemos asumir la responsabilidad de cómo usamos esas capacidades.

Debemos ser específicos sobre dónde la participación humana genera valor. Comprender la frustración no expresada de un cliente, aportar perspectivas contradictorias a una conversación productiva y lograr que las personas se comprometan con una decisión son aspectos importantes de la innovación.

Me interesa menos hacer predicciones permanentes sobre lo que la IA nunca podrá hacer. Esas predicciones pueden quedar obsoletas muy rápido. Me interesa cómo utilizamos tecnologías cada vez más potentes mientras seguimos desarrollando nuestra capacidad para observar, cuestionar, colaborar y ejercer nuestro juicio.

La capacidad de generar una respuesta no determina si vale la pena actuar sobre ella.

10. Tras más de treinta años trabajando con organizaciones en resolución de problemas, toma de decisiones y transformación, ¿qué principio o consejo ofrecería a los líderes que quieren crear valor significativo en un mundo donde el cambio es constante y la atención es cada vez más escasa?

Usted tiene una atención limitada y todos en su organización también. Úsela para profundizar en aquello que los hace valiosos para sus clientes.

Un ejercicio práctico consiste en analizar sus iniciativas actuales y preguntarse qué aporta cada una. ¿Qué refuerza las razones por las que los clientes lo eligen? ¿Cuáles son necesarias para mantener el negocio en funcionamiento pero no ofrecen una ventaja competitiva? ¿Cuáles existen porque alguien se entusiasmó con una idea y nadie ha reconsiderado la decisión?

Luego tome algunas decisiones. Detenga algo. Simplifique algo. Colabore con alguien. Dele a un desafío importante la atención que no ha recibido.

También debe mantener la curiosidad por saber si su comprensión de lo que genera valor para el cliente sigue siendo precisa. El enfoque y la concentración de esfuerzos funcionan mejor cuando se basan en la observación y el aprendizaje continuos.

Mi consejo es que sea muy claro sobre dónde importa más su contribución y luego desarrolle la disciplina para seguir dirigiendo sus recursos hacia allí. Así es como su empresa se vuelve cada vez más difícil de reemplazar.