Uno de los momentos más importantes del ciclo de gestión de una organización es la construcción del plan que define su direccionamiento. Durante el proceso surgen preguntas como, por ejemplo:

• ¿Cómo proyectamos el futuro de la organización?
• ¿Cuáles serán las iniciativas relevantes?

Luego de dar respuesta a los diferentes interrogantes se da forma al plan que se materializa en un presupuesto. Este proceso establece un norte para la organización y genera estabilidad. Usualmente, el proceso descrito tiene su base en la historia y en los estándares que definen la estructura del modelo de negocio.

Durante el periodo siguiente a la aprobación del plan se trabaja buscando dar cumplimiento a lo planeado. Pero no siempre los resultados son los esperados, ya que, por ejemplo, los recursos presupuestados para lograr el objetivo no son suficientes o el entorno cambia y no es lo previsto. El primer escenario supone un ajuste para alinear la gestión con los resultados buscados; el segundo genera una condición que puede llevar a un cambio en las metas inicialmente aprobadas o a reducir el porcentaje de cumplimiento de estas. Ninguna de las dos situaciones descritas es deseable, pero la segunda es quizás la más problemática, pues no hay control sobre las variables que definen el comportamiento del entorno. Es claro que la ejecución del plan de direccionamiento incluye la probabilidad de que las situaciones descritas se presenten. Sin embargo, cuando el líder no indaga sobre sus causas, simplemente, acepta su existencia y actúa reactivamente. Por lo tanto, se maximiza el efecto negativo, comprometiendo la estabilidad de la organización, más aún cuando los cambios son de gran magnitud.

La responsabilidad de los administradores es hacer el mejor esfuerzo para garantizar la sostenibilidad y la creación de valor. Por esto, es fundamental comprender cómo enfrentar la estructuración y la gestión de un plan de direccionamiento expuesto a la probabilidad de cambios en el entorno, pero no desde el actuar reactivo, sino mediante el análisis de un modelo que permita replantear el proceso que lleva a estar expuesto al problema.

Haciendo consciente la forma de pensar

El desarrollo del conocimiento en el área de gestión de negocios pone al servicio de los administradores un conjunto importante de herramientas para la solución de problemas. Usualmente, se dedica bastante tiempo a su compresión e implementación, y se busca responder a la pregunta: ¿cómo aplicar a la realidad empresarial las herramientas que permiten la solución del problema? Pero no siempre se hace visible la pregunta: ¿cuál es la forma de pensar usada para comprender el problema? Si esta pregunta no se formula antes de abordar una solución, se abre la puerta a observar la situación desde el marco de referencia equivocado; es decir, damos prioridad a la forma de pensar de quien diseño la herramienta sin analizar si es apropiada para la situación a resolver. Por esto, es importante integrar en las bases del pensamiento estratégico lo necesario para comprender la forma de pensar al abordar el proceso direccionamiento de la organización, así como reflexionar sobre cuál es la mejor forma de solucionar los posibles problemas.

El pensamiento “hacia adelante”

Cuando el proceso de planeación se aborda a partir del modelo de negocio conocido y la base usada para proyectar el futuro es la historia, se está pensando “hacia adelante”. Esto supone establecer como línea base los estándares que definen la forma de los procesos y, en general, de todo aquello que describe la estructura de la organización. El futuro se puede proyectar mediante análisis estadísticos, partiendo de la información histórica para inferir modelos que describan el comportamiento futuro. En este contexto, la efectividad se entiende como el logro de las metas proyectadas y la eficiencia se refiere a cómo hacerlo con el menor esfuerzo. El proceso de planeación se puede entender como una mejora incremental. Esta forma de pensar se puede circunscribir en el alcance del razonamiento deductivo. A partir de premisas generales que describe el modelo de negocio se deducen las condiciones particulares que caracterizan la meta.

El pensamiento “hacia atrás”

Si el proceso de direccionamiento tiene su origen en las preguntas cuál es la meta que se ha de alcanzar qué es necesario hacer para lograr esta meta, se está pensando “hacia atrás”. Se parte de establecer una meta y luego se busca estructurar el modelo de negocio mínimo viable que permite su logro. Este se construye teniendo como base el conjunto de variables que describen el entorno y las restricciones asociadas. No se parte de la historia, ni de los estándares, ni del modelo de negocio conocido. El modelo de negocio mínimo viable resultante puede ser diferente al estándar, inclusive, requerir más recursos; la eficiencia no significa ahorro, sino que supone optimización, y la efectividad se entiende como la coherencia del equipo de trabajo en el nuevo modelo. Esta forma de pensar se puede circunscribir en el alcance del razonamiento inductivo. A partir de la observación de condiciones particulares se estructuran las reglas generales que construyen el modelo de negocio mínimo viable.

El pensamiento base cero

En 1970, Peter Pyhrr introdujo el presupuesto base cero como una metodología diseñada para la captura de eficiencias. Esta se basó en la necesidad de justificar cada una de las cuentas asociadas: si la cuenta no tenía justificación en el modelo de negocio, no era incluida en el presupuesto. Uno de los aportes más importantes de esta propuesta es la fundamentación lógica del proceso; primero se establece la eficiencia como meta, luego se pregunta qué elementos del presupuesto son realmente necesarios para ser eficiente. En el extremo opuesto está lo presentado por la presupuestación base histórica: no se cuestionan los elementos del presupuesto, solo se pregunta cómo se comportarán los elementos en el futuro.

Con el aumento en la velocidad de cambio de los ecosistemas es cada vez más difícil comprender el entorno y más difícil aún predecir el comportamiento futuro. Si bien la ciencia de datos progresa, los resultados de los análisis que buscan caracterizar el futuro siguen siendo probables. En este contexto, el administrador debe ser consciente del problema que se genera con una gestión basada en probabilidades o en la historia. Como solución se puede capitalizar la idea que motivó la presupuestación base cero, partiendo de abordar la gestión y los procesos asociados desde el marco del razonamiento inductivo, siempre definiendo en primera instancia hacia dónde se quiere ir para luego construir la estructura que permite entender cómo llegar. Esta es la base del pensamiento base cero.

El camino del estratega

Una vez se comprende el problema asociado con la estructuración de un plan de direccionamiento expuesto a cambios del ecosistema y se adopta el pensamiento base cero como base conceptual, el líder responsable del proceso inicia un camino que parte de la comprensión de sus elementos y recorre lo necesario para la construcción de una práctica y para su formalización. Se debe tener claro que el pensamiento base cero genera resistencia al cambio, pues es más fácil el razonamiento deductivo, que es un trabajo que toma tiempo, que es transversal, que supone transparencia, que exige trazabilidad y un lenguaje común.

Cuando se adopta el pensamiento base cero, el líder del direccionamiento de una organización deberá:

• Aceptar el cambio y la incertidumbre como lo normal.
• Ser consciente de que es necesario el cambio en la forma de pensar y de abordar los problemas.
• Comprender la dinámica del ecosistema que incluye a la organización.
• Definir lo constante a pesar del cambio, por ejemplo, el propósito organizacional y la meta global entendida como la sostenibilidad.
• Dar forma a lo que se quiere lograr desde lo particular, la meta particular a la que se quiere llegar.
• Comprender un modelo de toma de decisiones a partir de las restricciones del entorno.
• Reconocer y capitalizar los elementos esenciales del modelo de negocio ya existente.
• Tener claro que hay lecciones importantes en la historia de las que se puede aprender.
• Estructurar un modelo de negocio mínimo viable que permite el logro de la meta particular.
• Analizar las brechas frente al modelo de negocio existente para localizar iniciativas de innovación.
• Comprender la gestión de cambio como proceso crítico para la sostenibilidad.
• Ser capaz de socializar el pensamiento base cero buscando una alineación genuina de los grupos de interés.
• Trabajar en equipo.

Conclusión

Quien lidera el proceso de direccionamiento en una organización es responsable de sentar las bases del pensamiento estratégico. Esto significa comprender cómo la forma de pensar define los problemas a resolver. Se debe entender que para el logro del propósito se necesita una organización sostenible, entendiendo esto como la capacidad de articular todos los grupos de interés en un entorno competitivo, cambiante y con recursos escasos. En este contexto no se puede suponer que el futuro será siempre una proyección de la historia. Por esto, es necesario emprender un camino que permita al estratega incorporar en su práctica la flexibilidad necesaria para guiar a su organización en un proceso continuo de reinvención, respetando su ritmo del cambio y buscando una armonía con la velocidad del ecosistema.