Acceso a la información, gobierno corporativo, incentivos por desempeño y benchmarking son las tendencias a tomar en cuenta al momento de discutir las compensaciones de la alta dirección.

En el presente, las organizaciones viven momentos inciertos, sin un claro diagnóstico de cuál es la etapa de la crisis en la que se vive, ni cuál será su extensión en el tiempo. Analistas y expertos manifiestan opiniones que nos ayudan a aclarar el panorama. Una vez más los destinos de las organizaciones quedan en manos de quienes son capaces de ejercer un liderazgo que se traduzca en una gestión exitosa.

Complejas decisiones deberán ser discutidas, evaluadas y finalmente implementadas. Entre los temas analizados al más alto nivel, las políticas y sistema de remuneración en práctica ocupan un lugar en la agenda, al constituir las compensaciones una de las herramientas de comunicación más importantes de la organización.

En este escenario se presentan algunas tendencias que resultan razonables de tomar en cuenta cuando se trate de la discusión de compensaciones de la Alta Dirección:

Acceso a la información

Dar a los accionistas la prerrogativa de votar en las decisiones de pago a los directivos es un tema a discutir. Existen buenas razones para poner esta situación en carpeta, especialmente cuando ha sido ampliamente difundido que, a pesar de los malos resultados, se han efectuado pagos de bonos generosos a directores y la primera línea ejecutiva. El mercado, sin embargo, seguirá siendo un agente determinante en los límites a los pagos y bonos, con el fin de no restar competitividad a las organizaciones.

Gobierno corporativo

La creación de comités de compensaciones será una práctica creciente y no sólo un ítem más a discutir en la mesa. Los directores no verán con buenos ojos enfrentarse a sorpresas, y requerirán, más y con mayor frecuencia, información sobre la política de pago de remuneraciones y de bonos a sus ejecutivos, de acuerdo con su desempeño y cumplimiento, en el marco de los indicadores sobre la gestión de la empresa.

Incentivos por desempeño

Se trata de definir clara y objetivamente lo que entiende la organización (accionistas, empleados y grupos de interés) por desempeño, identificando las métricas que interpretan un resultado exitoso a corto, mediano y largo plazo. Definirlas es sólo parte de la tarea, ya que obtener de los involucrados una conducta y comportamiento en una dirección determinada, representa el resto de la fórmula.

Benchmarking

Muchas organizaciones han establecido políticas, o simplemente utilizan prácticas, por medio de las cuales la empresa compara su línea de pago con puntos de referencia competitivos de su propia industria, o de otras reconocidas por aplicar sistemas agresivos en su esquema de pago de remuneraciones. Las buenas prácticas de gobiernos corporativos indican que este es un tema que merece ser revisado, para poner un límite a los incrementos automáticos que no necesariamente reflejan el desempeño de quienes ocupan un determinado cargo. Esto implica establecer indicadores más rigurosos en los procesos de evaluación del desempeño, y marcar claramente que la organización hace diferencias entre aquellos que muestran un desempeño excepcional. La observación y respeto por la equidad en las políticas salariales debe entenderse por darle a todos la oportunidad de alcanzar un determinado tramo en la estructura interna de remuneraciones, pero de ningún modo significa que todos obtengan el mismo espacio por simple adecuación al mercado, sin que el factor mérito forme parte de estas decisiones.

En resumen, las organizaciones deberán revisar sus prácticas de recursos humanos. Ya no podrán seguir haciendo lo mismo y deberán desmitificar el alcance de algunas de ellas.

_{Artículo extraído de «The Seminarium Letter» publicación de Seminarium Internacional. Todos los derechos reservados.}