Desempeño, compromiso, potencial, equipo, colaboración, alineamiento, agilidad, productividad, velocidad, resultados, inspiración, energía, sinergia… Todos estos son conceptos que nos llegan a la mente cuando pensamos en un equipo o una organización ganadora. Dicho de otra manera, la combinación de todos estos conceptos es sinónimo de dos palabras: Alto Desempeño. Pero también son sinónimos de otras dos palabras: Adrian Gostick, considerado en la actualidad como una de las máximas autoridades globales en alto desempeño y gestión de equipos en el lugar de trabajo y líder de pensamiento en los campos de cultura corporativa, liderazgo y compromiso.

Para muestra basta un botón. Sus conceptos han sido descritos como “fascinantes” por la revista Fortune y “creativos y refrescantes” por el New York Times. De igual forma, a menudo es citado en The Economist, Newsweek y el Wall Street Journal, y ha aparecido en CNN y en el Today Show de la NBC. Además, ha publicado artículos en prestigiosas publicaciones tales como el Harvard Business Review, Fast Company y Bloomberg.

Es el fundador de The Culture Works, una prestigiosa consultora global enfocada en ayudar a las organizaciones a desarrollar culturas de trabajo de alto rendimiento. Es autor de nueve libros, varios de ellos bestsellers traducidos a 30 idiomas y con más de 1.5 millones de copias en todo el mundo. Entre sus libros figuran The Carrot Principle (El principio de la zanahoria) y All In (Todos adentro), ambos bestsellers No. 1 del New York Times, USA Today y Wall Street Journal, así como su más reciente y exitoso libro publicado en el 2018: The Best Team Wins (El mejor equipo gana). All In fue también ganador de la Medalla de Oro de los premios Axiom 2013 en la categoría de Recursos Humanos y Capacitación de Empleados y ganador de los Premios Internacionales de Libros 2014 en el renglón de Negocios: Administración y Liderazgo. The Best Team Wins fue ganador del mismo premio en 2018.

En esta interesante entrevista para Gestión, Adrian Gostick nos dedica un espacio de su apretada agenda para compartir con nuestros lectores cómo llevar los equipos y las organizaciones a su siguiente nivel de desempeño de forma acelerada, tal y como lo requieren los tiempos de cambio vertiginoso que vivimos.

 1 – ¿Cuáles son los retos que los líderes están enfrentando hoy día en la creación de equipos cohesivos y de alto desempeño? 

La actual era de cambios sin precedentes en los negocios ha sido descrita con el acrónimo VUCA que significa volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Y una de las formas en las que las organizaciones buscan enfrentar los desafíos de un mundo VUCA es que el trabajo se base más en los equipos. Estamos en el medio de un cambio masivo hacia un trabajo más colaborativo. Actualmente, en la empresa promedio, hasta el 80 por ciento de los días de los empleados se dedican a trabajar en equipos. En una encuesta a 7,000 ejecutivos de alto nivel en 130 países, casi la mitad dijo que sus empresas estaban en medio de una reestructuración o estaban a punto de embarcarse en una, para poner mayor énfasis en el trabajo en equipo. Todos estos beneficios suenan bastante bien, ¿verdad? El problema es que la mayoría de los equipos que encontramos no son tan efectivos como podrían serlo, y, lo que es peor, a menudo tienen tensiones enormes e incluso fuertes disensiones y diferencias de criterio. Ese tipo de disfunción drena la energía, el entusiasmo y la creatividad de los empleados en lugar de energizarlos e inspirarlos. Una encuesta reciente realizada por Salesforce.com sobre el lugar de trabajo muestra que un alarmante 96 por ciento de los ejecutivos citan la falta de colaboración y comunicación como las principales fuentes de fracasos en el lugar de trabajo, y solo el 14 por ciento de los líderes (según un estudio de Deloitte / Facebook) están completamente satisfechos con su capacidad para colaborar y tomar decisiones como equipos. ¡Ay

 2 – En un entorno laboral en el cual conviven distintas generaciones, ¿cómo capitaliza un líder las diferencias de cada generación para beneficiar al equipo? 

Hemos hecho muchas investigaciones acerca de las distintas generaciones, especialmente la de los empleados más jóvenes. Los mileniales, como grupo, quieren trabajar y ser administrados de forma diferente a la que los miembros de mayor edad de los equipos están acostumbrados y a la que la mayoría de los líderes de equipo aprendieron a administrar. En nuestra base de datos de investigación de motivación de 50,000 personas, encontramos una clara preponderancia de empleados más jóvenes que prefieren trabajar en colaboración, lo cual es una buena noticia en vista de que nuestras organizaciones tradicionales se están convirtiendo en estructuras de equipos. Los desafíos que encontramos, sin embargo, son que los mileniales quieren mucho más entrenamiento y retroalimentación. Comparándolos con los empleados mayores, los mileniales tienen un deseo considerablemente más fuerte de que sus supervisores aprecien su trabajo. También, están cambiando de un trabajo a otro mucho más rápido. La permanencia promedio de los baby boomers en sus trabajos es de siete años, los de la generación X tienen un promedio de cinco años por trabajo, mientras que los mileniales se quedan, en promedio, de solo uno y medio a dos años. Los trabajadores más jóvenes, por lo tanto, no solo exigen un estilo de gestión diferente, sino que también crean más inestabilidad en los equipos. Esto requiere que los líderes se aseguren de que sus grupos produzcan un flujo de trabajo sin contratiempos a pesar de la rotación del talento.

 3 – ¿Qué rasgos importantes aporta cada generación al equipo? 

Podría voltear esa pregunta un poco. Por ejemplo, es difícil generalizar generaciones enteras para decir que todos los nacidos entre estos años actúan de esta manera. Cuando hablamos de mileniales, por ejemplo, personalmente creo que esta generación tiene la creatividad, el impulso y la capacidad tecnológica para revolucionar nuestros lugares de trabajo, y deben sentirse valorados y recompensados por sus contribuciones. También tenga en cuenta que entendemos que las generalizaciones acerca de las generaciones siempre exageran las diferencias, lo que lleva a caricaturas extremadamente exageradas. Por supuesto, no existe un típico milenial, boomer, generación X o incluso la generación Z, que pronto surgirá. Lo que nuestro trabajo de investigación sugiere es que cada empleado es único y es impulsado por motivadores únicos, y que es responsabilidad de un líder averiguar qué impulsa a cada persona a su cuidado.

 4 – ¿Cuáles son las claves para construir equipos colaborativos y comprometidos? 

En primer lugar, el desarrollo profesional se ha convertido en la razón número uno por la cual los empleados abandonan las organizaciones, un cambio con respecto a hace unos años cuando el salario encabezaba la lista. La buena noticia: centrarse en el desarrollo profesional es una forma relativamente económica de retener a las personas y mantenerlas involucradas, y es algo que está bajo el control de un gerente. Hay beneficios considerables en el aumento del compromiso, la creatividad y, en última instancia, la productividad cuando los líderes toman incluso una pequeña cantidad de tiempo para personalizar las responsabilidades basadas en los motivadores individuales de los miembros del equipo. En la mayoría de los equipos de alto compromiso, descubrimos variaciones de una práctica que llamamos “esculpir el trabajo”, en la cual los líderes le dan a cada empleado un trabajo para hacer que sea especialmente motivador para él o ella, mientras que altera o transfiere otro trabajo que podría ser desmotivador (siempre que esto sea del todo posible). Cambios como estos pueden aumentar la moral, el compromiso y los resultados de un equipo.

Segundo, sentirse cómodo para expresar sus puntos de vista, tomar riesgos inteligentes y tener aproximadamente el mismo tiempo que los demás para hablar y aportar son las características de la seguridad psicológica. Las investigaciones muestran que fomentar estas características es vital para la resolución efectiva de problemas y el pensamiento innovador dentro de un equipo que se mueve rápidamente. También hay un notable beneficio de tener al menos un miembro del equipo que regularmente desafía las suposiciones y el enfoque. Pero evitar que el debate se convierta en disensión y puñaladas en la espalda, mientras aseguramos que todos los miembros del equipo tengan una audiencia más o menos igual, es un desafío difícil; por lo tanto, los grandes líderes promueven la sana discordia entre los miembros del equipo.

Tercero, en el lugar de trabajo más global, diverso y tecnológicamente impulsado de toda la historia, cualquier líder que no encuentre tiempo para entender cómo trabajar en colaboración con otras áreas funcionales de la organización se quedará atrás. Pero encontramos que el enfoque de todos los esfuerzos del equipo debe mantenerse rigurosamente en los clientes, sea lo que sea. Con eso como base, la conciencia de territorialidad comienza a disminuir y el sentido de propósito es mucho más claro.

 5 – ¿Por qué la transparencia es vital para crear grandes equipos? 

En nuestra investigación, encontramos que las mejores culturas son lugares en los que se dice la verdad, la comunicación es constante y la transparencia es marcada. Los líderes en estas culturas comparten incluso las verdades difíciles con sus empleados tan pronto como pueden, y alientan el debate incluso si se sacude la armonía. Dejan las “almohadas” en casa; en otras palabras, no suavizan los golpes. Los empleados saben que sus líderes serán veraces y directos, y eso genera confianza y una cultura más amplia de apertura.

 6 – ¿Por qué es tan importante involucrar a las personas en la toma de decisiones? ¿Cómo pueden los líderes involucrar a sus equipos en la toma de decisiones?  

Un gran líder dijo una vez: “El liderazgo es el arte de hacer que otra persona haga lo que usted quiere que haga porque ella quiere hacerlo”. Cuando les dice a sus empleados por qué les está pidiendo que hagan algo, eso les permite sentirse parte del propósito detrás de una acción y parte de la decisión para seguir adelante. Solo piense en la última solicitud que le hizo a un empleado. ¿Usó el lenguaje de obligatoriedad o lo involucró más profundamente en el proceso de toma de decisiones y explicó el por qué?

 7 – ¿Cómo modelan los líderes el comportamiento que quieren en sus equipos? 

Para construir una cultura de toma de riesgos y transparencia, los líderes deben admitir cuando están equivocados. Los líderes que perpetúan el mito de que son infalibles crean una cultura en la que las personas a su alrededor tienen miedo de correr riesgos. La hipocresía como esta genera resentimiento y es un asesino de la innovación. Modelar la responsabilidad apropiada y demostrar que los errores son un costo de hacer negocios (por no mencionar parte de ser humano) crea un lugar de trabajo saludable donde las personas se sienten lo suficientemente seguras como para correr riesgos inteligentes.

 8 – ¿Cómo crean los líderes equipos con sentido de propósito y ayudan a las personas en el equipo a descubrir su propósito? 

Hay dos partes en esta pregunta. La primera es crear una declaración de propósito del equipo con la participación de todos los miembros. Pregunte a su gente:

• ¿Por qué existimos como un equipo?
• ¿Qué trabajo hacemos para los clientes?
• ¿Qué lo hace levantarse de la cama todos los días?

Los líderes pueden combinar las ideas más efectivas en un manifiesto breve pero convincente y contundente.

La segunda parte es ayudar a los empleados a comprender su propósito personal: por qué van al trabajo todos los días y qué los impulsa. Para iniciar el proceso, por ejemplo, puede preguntar a sus empleados qué actividades le gustan más de su trabajo y cuáles son las actividades o tareas que lo frustran. Esas son preguntas simples, sin duda, pero son un punto de partida para descubrir qué motiva a su gente.

 9 – ¿Cuál es el poder del reconocimiento en la creación de grandes equipos? ¿Por qué son tan importantes los momentos de reconocimiento? 

La mayoría de los líderes quieren crear culturas en las que sus equipos se desempeñen al máximo de su capacidad, pero pocos entienden que para que la cultura despegue, los compañeros de equipo y los líderes deben alentarse mutuamente a diario. Más aún, los colegas deben estar empoderados para apoyarse mutuamente incluso cuando las situaciones no son ideales, —como cuando un jefe está demasiado ocupado, cuando hay una disfunción manifiesta más arriba, o cuando hay fechas límite abrumadoras—, para que la organización no se derrumbe como fichas de dominó. La respuesta está en animarse unos a otros: cuidándose las espaldas, apreciando las fortalezas y reconociendo lo que más valoran los unos de los otros —para cada trabajador en cada línea, en el campo, detrás de cada escritorio, respondiendo a cada llamada telefónica.

 10 – ¿Cuál es la relación entre el compromiso y el reconocimiento? 

El ROE (Return on Equity) o retorno sobre el patrimonio es una medida crítica que abarca la rentabilidad, la gestión de activos y el apalancamiento financiero. De acuerdo con nuestros datos, las compañías que reconocen efectivamente la excelencia disfrutaron de un ROE más de tres veces superior al retorno experimentado por las empresas que no lo hacen. Nuestra investigación muestra evidencia incontrovertible de que los empleados están más comprometidos cuando se les reconoce por cosas en las que son buenos y por aquellas acciones en las que tuvieron que esforzarse para lograr un gran resultado. Es este refuerzo el que hace que las personas quieran crecer y desarrollarse. Y para saber que están en el camino correcto, los trabajadores necesitan reconocimiento no solo de sus líderes y jefes inmediatos, sino también de sus compañeros.

Algunas formas inteligentes de reconocer a los miembros del equipo son:

• Aplauda los intentos. Elogie cada paso positivo en el camino hacia la meta, incluyendo los esfuerzos valientes que no funcionaron.
• Hágalo ahora. Mientras más cerca al comportamiento se da el reconocimiento, más el líder refuerza el comportamiento y más aprenden los empleados acerca de lo que es importante para el equipo.
• Hágalo con frecuencia. Los pequeños y grandes logros deben ser reconocidos para inspirar a todos los miembros del equipo. Esto refuerza el concepto de que cada rol es importante si van a ganar como un equipo.
• Sea específico. El elogio genérico y general para todo el equipo tiene poco o ningún significado para los empleados. Elogie específicamente a quien tenga que elogiar por la contribución hecha o logro alcanzado.
• Refuerce con claridad los valores clave. Reconozca de manera pública a los empleados que demuestren los valores centrales o principios guía del equipo. Con ello, reforzará esos comportamientos al equipo completo.

 11 – ¿Cuál es el mayor motivador de todos y por qué? ¿cuáles son los principales motivadores de todas las generaciones? 

La respuesta: depende. Decenas de miles de personas han tomado nuestras evaluaciones de motivadores, y hemos encontrado que cada persona tiene lo que llamamos una huella digital de motivación, una combinación única de veintitrés motivadores humanos. Algunas personas son impulsadas principalmente por el trabajo en equipo y los desafíos; otras más por el aprendizaje y el servicio, y otras ayudan a sus colegas a desarrollar sus talentos. Algunas personas prosperan con el reconocimiento, mientras que otras se sienten incómodas cuando son elegidas para un elogio público. Algunas están fuertemente impulsadas por el deseo de ganar mucho dinero, mientras que otras se sienten más energizadas por la emoción y la creatividad. Algunas personas necesitan más coaching, mientras que otras encontrarán que tal ayuda es una imposición que no los hace sentir cómodos.

Los resultados de la investigación en nuestra base de datos arrojaron que los principales motivadores para todas las generaciones son el impacto y el aprendizaje. El deseo por el impacto es la necesidad de saber que nuestro trabajo es importante y que hace una diferencia positiva en el mundo. En cuanto al deseo de aprender, es acerca de desarrollar nuestros talentos y aumentar nuestros conocimientos. Otro motivador importante es la familia. Las personas que se sienten motivadas por este concepto piensan que es importante alcanzar el equilibrio entre el trabajo y el tiempo personal, y desean que sus familias se sientan orgullosas de ellas.

Para concluir, comparto algunas estrategias clave para motivar y energizar a los empleados de todas las generaciones:

1. Adopte rituales sencillos de reconocimiento.
2. institucionalice la transparencia en torno a los desafíos colectivos de los equipos.
3. Fomente el aprendizaje directamente relevante.
4. Articule con claridad al equipo el significado de su trabajo.