La pandemia del COVID-19 está marcando el presente socioeconómico con su tremendo impacto en la salud y la actividad empresarial. Todo parece indicar que, a lo largo de 2021, gracias al avance de la vacunación y el desarrollo de medicamentos eficaces, iremos evolucionado hacia esa ansiada normalidad, sin adjetivos. Sin embargo, las empresas familiares no debieran olvidar algunas lecciones de esta crisis para abordar su recuperación. Será bueno para las empresas familiares, pero también para el conjunto de la sociedad, pues no olvidemos que constituyen la espina dorsal de las actuales economías.

Listamos doce recomendaciones para la reactivación de la empresa familiar con un formato holístico:

1. Definitivamente, vivimos en la Sociedad del Cambio. Los propietarios de las empresas familiares deben asumir que vivimos en la Sociedad del Cambio. A lo largo del siglo XXI, ya hemos sufrido tres crisis globales, a cuál más grave: el pinchazo de las punto.com, la crisis financiera y ahora la crisis COVID-19. Todo parece indicar que esta será la dinámica empresarial del futuro. Las inercias empresariales de éxito cada vez van a tener menos recorrido. Por eso, la gestión y la gobernanza de las empresas familiares deben estar impulsadas por un profundo espíritu transformador.

2. Evitar sensación de provisionalidad ante las crisis. Esta es una crisis a la que no se debe atender con criterio de provisionalidad actuando de manera pasiva a la espera de que pase la pandemia. Al contrario, en las recesiones hay dos prioridades: garantizar la supervivencia del negocio y prepararse para adaptarse al nuevo entorno que cada crisis acaba por dibujar. Cuando, por fin, la OMS nos anuncie que la pandemia COVID-19 ha sido derrotada, el mundo ya no será el mismo que vivíamos en marzo 2020. Podemos advertir algunos cambios que parece vinieron para quedarse: teletrabajo, reuniones y formación online, comercio electrónico, robotización, más atención a la prevención de la salud… Los empresarios deben analizar en detalle cómo afectan estos cambios en su industria y prepararse para el nuevo escenario. No olvidemos que muchas grandes corporaciones se han gestado en momentos de crisis cuando el cambio abre puertas a nuevas oportunidades.

3. Cuidar la dimensión familiar: Hay un porcentaje enorme (alrededor del 80 % estiman nuestras propias investigaciones en República Dominicana) de empresas que van a perder facturación en el 2020 respecto al año anterior. En un significativo número de empresas familiares esta caída es dramática. Una situación que va a afectar a los cuatro pilares de las familias empresarias: un negocio rentable, una familia cohesionada, un patrimonio que crece y una reputación bien ganada. Van a aflorar tensiones por el efecto de los malos resultados. O bien por la diferente cosmovisión entre generaciones ante temas como el teletrabajo, el necesario impulso de políticas de comunicación, los reenfoques estratégicos o la apuesta digital.

Hay que trabajar y cuidar la dimensión familiar para que sea fuente de ventaja competitiva dado que los arraigados valores de tantas familias empresarias ayudan a surcar mejor estos tsunamis. Apelo a la buena gobernanza familiar para alinear a la familia en torno a un propósito, un horizonte y unos valores compartidos. En mi opinión, la labor de los Consejos de Familia hoy es crítica. De hecho, en un estudio presentado a finales de 2020 por Intras y TFAB se revelaba que el 90 % de empresas familiares dominicanas consideraban que sus valores han sido una ayuda fundamental para salvar esta difícil etapa.

4. No son tiempos para llaneros solitarios. El gobierno y la gestión empresarial son cada día más complejos. No se diga en momentos como los actuales No son tiempos para liderazgos unipersonales, sino más bien para el multiliderazgo. Al líder empresarial debe acompañarle el líder familiar, un auténtico Chief Emotional Officer que cuide la dimensión familiar.

Será clave que cada generación familiar aporte valor real. Estas circunstancias de crisis demandan el impulso decidido de las generaciones continuadoras para trabajar mano a mano con los seniors. Se necesita todo el talento disponible.

5. Sin embargo el liderazgo es más necesario que nunca. Aunque hablemos de otro tipo de líder más colaborativo, empático, que co-crea, y construye equipos, el liderazgo es vital en entornos tan complejos como el actual. Necesitamos faros en la empresa, en la familia, por no hablar del conjunto de la sociedad. Y no olvidemos que se lidera desde el ejemplo. Que el liderazgo se gana con nuestros actos y con nuestras decisiones. Y que el liderazgo no entiende ni de cuestiones de género ni de cuestiones de edad.

6. Foco en la competitividad. Sin descuidar la dimensión familiar, tal como se ha recomendado, los gestores de empresas familiares deben velar por la competitividad de sus negocios. Son los negocios competitivos los que sobreviven a las crisis. Un negocio competitivo es un magnífico garante además de la cohesión familiar y, por ende, de su continuidad a lo largo de las generaciones.

Ante escenarios cada día más globales, la necesidad de competitividad se multiplica. Hay una serie de medidas operativas que ya están tomando muchas empresas familiares como son la simplicidad organizativa, mejoras en eficiencia o foco en el core business. Pero por encima de estas decisiones hay tres grandes asuntos de agenda estratégica que facilitan la competitividad: ganar tamaño, políticas de innovación y mayor nivel de formación del personal. Un enorme desafío de muchas empresas familiares será el crecimiento inteligente que convierte a las organizaciones en menos vulnerables

7. Especial cuidado a nuestra gente y nuestros clientes. Los momentos tan duros vividos a lo largo del 2020 también nos enseñan lo importante de cuidar lo que tenemos. Ya hablé en un punto anterior de cuidar a la familia, como también hay que cuidar a nuestros empleados. El teletrabajo, además de tele-exigencia debe ir acompañado de tele-empatía. También se debe cuidar a nuestros clientes, aunque la compañía esté cerrada por causa de la pandemia. Es clave conectar con el cliente, con sus emociones y con sus sentimientos. Tenemos que maximizar el valor que ofrecemos a nuestros clientes aprovechando los canales digitales. Las empresas familiares se fortalecen desde su profundo compromiso con su gente y con su tierra.

8. Apuesta por la transparencia, la comunicación y el compromiso social. Esta crisis está siendo mejor gestionada por líderes de empresas familiares que comunican y actúan con transparencia. Se debe avanzar en la doble acepción de la comunicación: la interna para informar a los equipos de las consecuencias de la crisis y las medidas que se está tomando, y la externa para que la empresa “exista” ante la sociedad. Hoy, si no comunicas, van a comunicar por ti.

Muchas empresas familiares han hecho una enorme contribución en esta crisis para cuidar a sus equipos, o para empezar a fabricar equipos de protección personal, respiradores o mascarillas. Las empresas hoy tienen un compromiso social que va más allá de pensar solo en la rentabilidad a corto para el accionista. Son momentos para ayudarnos, para atender a todos los stakeholders, para actuar con altura de miras.

9. Atentos a las nuevas reglas para la atracción y retención del talento. Llevo tiempo recordando que el talento es el bien escaso del siglo XXI. La pandemia aceleró la digitalización de manera que hoy podemos atraer talento a Punta Cana o Monterrey ó Medellín de cualquier parte del mundo que podemos incorporar para trabajar en remoto. ¡Cambio de paradigma! Pero, ojo, también nuestros equipos están más expuestos desde sus casas a nuevos empleadores a simple golpe de clic. La retención vinculada al “presencialismo” va perdiendo efecto. Esto obliga a innovar también en el territorio de la atracción y retención del buen talento.

10. Innovación y Tecnología más necesarios que nunca. Llevamos años escuchando hablar de transformación digital o Industria 4.0. Algunos pensaban que esto no iba con ellos o que iba para largo. Hoy, la innovación tecnológica es habilitadora de nuevos modelos de negocio que no hubieran sobrevivido a la crisis. Es obligatorio repensar nuestro modelo de negocio desde la dimensión de la innovación y la tecnología buscando nuevas formas de conectar con clientes, nuevas formas de evolución de nuestro producto o nuevas fórmulas de ejecución operativa. Avanzamos hacia un mundo en el que van a convivir globalización con relocalización. Un juego en el que tecnología e innovación serán clave.

11. Dotarse de un buen gobierno corporativo. Mi experiencia es que muchos empresarios familiares consideran que basta con atender la gestión del día a día para asegurar el futuro. El salto de calidad surge en organizaciones que dejan de pensar solo en la supervivencia para empezar a trabajar a crear valor a lo largo de las generaciones. La gobernanza corporativa crea las condiciones para ganar el músculo estratégico que exige la mirada de largo plazo.

De ahí que a la excelencia operativa hay que sumar todos estos desafíos que estoy apuntando a lo largo de este artículo. En definitiva, contar con un buen gobierno corporativo que asegure que se trabajan todos esos asuntos de la agenda estratégica de cada empresa familiar y darles sentido de urgencia. Diferentes investigaciones avalan la tesis de que las empresas con buen gobierno corporativo resisten mejor los embates de la crisis.

12. Recuperar la dimensión humana. «Vive como si fueras a morir mañana, aprende como si fueras a vivir siempre». Esta frase es parte del legado de Mahatma Gandhi. Hoy aplica más que nunca. Hay una dimensión humana que tal vez olvidamos con la locura del día a día del empresario, pero que debe recuperarse. En este sentido, creo firmemente que el futuro será para las empresas con un claro propósito que les conecte con las demandas sociales de un desarrollo sostenible e inclusivo. En este nuevo contexto, las empresas familiares tienen por delante una extraordinaria oportunidad, pues traen en su código genético valores como la visión de largo plazo, la resiliencia o el espíritu emprendedor que van a resultar críticos en los próximos meses.