¿Cadena de valor?
En el actual ambiente de competitividad, marcadamente distintivo por sus virajes y cambios repentinos, el tema de la estrategia no es más -creo yo- un asunto de posicionamiento frente a ciertas actividades a lo largo del viejo modelo industrial o de industrialización; me refiero al modelo de “cadena de valor”.
Las compañías exitosas no solamente agregan valor, reinventan el valor. La labor estratégica consiste en reconfigurar los roles y las relaciones entre la constelación de actores, proveedores, socios y clientes, con el fin de movilizar la creación de valor entre una nueva combinación de actores éticos.
Pero, ¿en qué consiste lo nuevo, lo diferente en esta nueva lógica de la cadena de valor? Se puede resumir en la distinción entre productos y servicios y su combinación en la “actividad base”: las ofertas, a partir de las cuales los clientes pueden crear valor por sí mismos, para sí mismos. Sin embargo, en la medida en que las necesidades de los clientes son cada vez más complejas, así mismo son las relaciones necesarias para crearlas. Como resultado de esto, el objetivo de la estrategia de una compañía se convierte en la permanente reconfiguración e integración de sus competencias y su visión de los clientes.
La estrategia es el arte de crear valor. Esta provee los marcos intelectuales, los modelos conceptuales y las ideas de gobierno que permiten al gerente de una compañía identificar las oportunidades para ofrecer valor a sus clientes, y a partir de este valor, un beneficio económico. De esta forma, la estrategia es la forma en que la compañía define su negocio y vincula los únicos dos recursos que realmente importan en la economía actual: conocimiento y relaciones. En otras palabras: las competencias de la organización y los clientes.
Sin embargo, en un ambiente de rápido cambio competitivo, la lógica fundamental en la creación de valor está cambiando en una manera en que el pensamiento estratégico y el pensamiento “claro” van de la mano en una operación cada vez más importante y a la vez difícil. Nuestro pensamiento tradicional acerca del valor se fundamenta en presunciones y modelos basados en la economía industrial. De acuerdo con este punto de vista, cada compañía ocupa una posición en una determinada cadena de valor. Los proveedores entregan materia prima. La compañía se encarga de agregar valor a esas “entradas”, para después pasarlas al siguiente actor dentro de la cadena de valor: el cliente. Desde esta orilla del análisis, la estrategia es fundamental y primariamente el arte de posicionar la compañía en el lugar correcto de la cadena de valor – el negocio correcto, los productos adecuados y los segmentos de mercado adecuados, las actividades correctas en relación con el valor agregado.
Hoy en día, este entendimiento del valor es tan arcaico como los sistemas de ensamblaje en línea, y la estrategia que está detrás de esta idea. La competitividad global, el cambio en los mercados y las nuevas tecnologías están abriendo cualitativamente nuevas formas de crear valor. Las opciones para las compañías actuales, para sus clientes y proveedores proliferan de tal forma que Henry Ford jamás hubiera imaginado.
“El secreto de la creación de valor consiste en la construcción de una mejor interacción y concordancia entre las relaciones y el conocimiento”.
Por supuesto, más oportunidades también significan mayor incertidumbre y mayor riesgo. Las predicciones basadas en las proyecciones a partir del pasado parecen muchas veces quedarse cortas. Factores que en algún momento se vieron como periféricos en una operación, se convierten en el verdadero motor de cambio de la compañía y del mercado. “Invasores” provenientes de negocios antes no relacionados con el centro de la compañía se convierten de la noche a la mañana en protagonistas de la operación. En un ambiente de competencia tan volátil, la estrategia no es más un asunto de posicionamiento de ciertas actividades a lo largo de una cadena de valor. Cada vez con mayor frecuencia, las compañías exitosas no agregan valor, lo reinventan.
El foco del análisis estratégico no es la compañía, ni siquiera la industria, sino el sistema de creación de valor como tal, en el que diferentes actores económicos, intermediarios, socios estratégicos, aliados, consumidores, clientes, etc., trabajan en conjunto para co-producir el valor.
Parece ser que la clave de esta operación consiste en la reconfiguración de roles y de las relaciones entre esta constelación de actores con miras a la movilización en pro de la creación del valor en nuevas formas y con nuevos jugadores. Ahora bien, la estrategia detrás de todo esto no es otra que el mejoramiento en la concordancia entre las competencias de la compañía y los clientes.
Richard Norman
Por ponerlo en otros términos, las compañías exitosas conciben la estrategia como un sistema de innovación social: el continuo diseño y rediseño del complejo sistema de negocios (hago énfasis en el plural).
¿Qué es lo verdaderamente diferente en esta nueva clase de valor? Una manera útil de describirlo es el hecho de que el valor se ha convertido en uno más denso. Pensamos en densidad como una medida acerca de la cantidad de información, conocimiento, y otros recursos que los actores económicos tienen a la mano en cada momento (deber ser), al momento de producir su propia creación de valor. El valor se ha convertido más denso en la medida en que más y más oportunidades para la creación de valor son permeadas por un mundo lleno de información, ideas, conocimiento, al tiempo que fracasos y desaciertos, que son a la vez información y conocimiento. El objetivo no es crear valor para los clientes sino movilizar a los clientes a crear su propio valor desde la oferta de la compañía.
La nueva lógica del valor implica a la compañía en tres estrategias:
– Primero. En un mundo donde el valor se da no en una cadena en secuencia sino en complejas estructuras o constelaciones, como lo señala Richard Norman, el objetivo de un negocio no es en sí “hacer algo” de valor para los clientes, sino “fascinar” al cliente para que se aproveche de la compañía, de la densidad de ésta y cree su propio valor.
– Segundo. Una sola compañía difícilmente produce ya “todo” lo que necesita para la creación de valor. Por el contrario, las más atractivas “ofertas” involucran clientes, proveedores, intermediarios, aliados y socios, en nuevas combinaciones de trabajo en equipo.
– Tercero. Si la clave en la creación de valor está en la coproducción de ofertas para seducir al cliente, entonces el único recurso para desarrollar una ventaja competitiva consiste en la habilidad de concebir todo el sistema de creación de valor y ponerlo a producir.