Por un lado se encuentran los propietarios que están en el negocio y lo dirigen, y por el otro los propietarios regentes, miembros de los consejos de administración. Estos últimos quizás puedan ser los propietarios mayores y, por tener la mayor cantidad de acciones, sus voces son las más oídas. También hay propietarios activos que quizás no trabajen directamente en la empresa y ni siquiera sean los propietarios mayoritarios. Al menos todavía. Pero aún así y a pesar de eso pueden ejercer una influencia muy positiva tanto en la familia como en la empresa, porque es gente conocedora, responsable, y es gente que muestra la disposición de brindarle asistencia a la dirección de la empresa.

Para el doctor Otis Baskin, considerado como uno de los más reputados expertos internacionales en liderazgo, gobierno corporativo y los procesos de toma de decisiones en empresas familiares, los retos y oportunidades se enfrentan mediante la comprensión de que muchas veces son la misma cosa. “Los integrantes de una empresa familiar deben tener siempre presente que cada desafío presenta una oportunidad”, señala Baskin.

Así quedó demostrado durante su participación en el Seminario Family Business 2010, realizado por INTRAS. “En el caso que compartí con el público, el fundador de una empresa presentó un plan y luego sintió que había sido rechazado de plano. Pero, como nos dimos cuenta cuando comenzamos a analizarlo, los participantes en el seminario lo que identificaron fueron precisamente oportunidades”.

Señala que la clave para superar los desafíos es encontrar una forma de brindar tanto a la familia como a la empresa la mayor flexibilidad posible para que se desarrolle al máximo. “Vale la pena recordar que todas las grandes realizaciones en el mundo debieron salvar obstáculos y desafíos”.

Generación y visión

Baskin explica que el error más común que se comete en las empresas es creer que la generación más joven tiene que hacer las cosas de la misma forma como lo ha hecho la generación anterior.

“Es algo muy común pero es imposible”, asegura. La próxima generación tiene gente con capacidades, destrezas e intereses diferentes y van a enfrentar una realidad que les va a presentar otros retos. De manera que lo que debe existir es esa base creada por la generación anterior, pero ellos también deben comprender que tienen que responder a los desafíos que se les presentan utilizando su propio razonamiento y no necesariamente ver las cosas como los hubiesen visto sus padres.

Baskin, quien fue director fundador del Foro de Empresas Familiares de la Universidad de Memphis, asegura que uno de los pilares sobre los que se debe construir el liderazgo en una empresa familiar es, compartiendo la información para construir la confianza. Hay que estar consciente de que esa confianza no va a estar ahí si no se cultiva.

“Eso significa compartir información que incluso usted no quisiera tener que compartir. Sin embargo, usted sabe que puede confiar en esos miembros de la familia con los que trabaja. Este tipo de apertura de parte del propietario de la empresa es lo que va desarrollando esa confianza porque los demás aprecian que usted no se está quedando con ninguna información escondida y a la vez se dan cuenta que para conservar esa confianza no se pueden quedar con ninguna información”.

Esto es algo que se vuelve un elemento muy poderoso de parte de la generación fundadora de la empresa cuando empieza a tener que compartir información con la generación sucesora que serán sus hijos, explica.

De manera que esas personas que siempre han sido cabeza de familia comienzan a compartir información con sus hijos adultos y, a raíz de ahí, esperar la respuesta apropiada. La relación cambia porque los hijos comienzan a sentirse valorados como adultos y comienzan a darse cuenta de que tienen algo que aportar y que igualmente tienen la responsabilidad de aportar.

Las más unidas

“Las familias latinoamericanas son típicamente más largas y precisamente por eso el sentido de familia está mucho más arraigado. De manera que hay muchas empresas familiares impresionantes en América Latina”, dice Baskin. Y no necesariamente porque han sido beneficiadas con condiciones propicias para hacer el negocio o por el lugar donde están establecidas, sino debido a esos fuertes vínculos familiares.

“Hemos visto a muchas familias latinas salir airosas de situaciones económicas verdaderamente difíciles gracias a esta base, a este tejido familiar que es el que esta ahí siempre apoyando y respaldando”. Pone como ejemplo a CEMEX, una potencia en la industria mundial de la construcción. Considera que esta es una empresa familiar mexicana que ha logrado superar dificultades y realmente fortalecerse como red empresarial con presencia en todo el mundo.

“Una de las cosas que podemos decir de las empresas latinoamericanas familiares es que suelen devolver a sus comunidades y a sus países de muchas formas. Por ejemplo tenemos empresas familiares que se dedican a apoyar la educación y que invierten gran parte del patrimonio de la empresa y de su familia en actividades educativas que favorecen a su comunidad y a su propio país”.

Consultorías

En calidad de consultor asociado de The Family Business Consulting Group, Baskin cuenta como las empresas familiares buscan apoyo para superar sus conflictos. “Lo que ocurre muchas veces es que uno de los miembros de esas empresas asiste a un seminario como éste y entonces nos pregunta si hay posibilidad de llevarnos a su firma como asesores. También tenemos un grupo de libros y el Newsletter que publicamos. Así que las familias que están enfrentando este tipo de situaciones problemáticas puede que hayan visto nuestros libros, o hayan asistido a una de nuestras charlas”.

Sin embargo, a juicio de Baskin, en materia de asesoría, resulta mucho más eficaz trabajar con familias que de hecho ya han comenzado a dar pasos para superar esta problemática porque estas familias ya han comenzado a entender que hay ciertas cosas que las pueden resolver por ellos mismos y otras en las que necesitan ayuda. “El objetivo que tenemos cuando trabajamos con empresas familiares es que se vuelvan autosuficientes, de manera que no tienen que tener un consultor permanentemente a su lado. Lo que hacemos es enseñarle a saber hacer ciertas cosas por ellos mismos”.