Claves para la Lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno

En otro orden, cualquiera que esté en selección de personas, o tenga experiencia directa en el asunto, sabe que hay escasez de recursos humanos; por eso, es trascendente ser capaces de retener el talento, lograr altos niveles de lealtad y vínculo, y adoptar una perspectiva cultural integral de valorización extrema de palabras como motivación y desarrollo, satisfacción integral, fidelización y lealtad. Las compañías deben redefinir las habilidades y capacidades requeridas en el personal de recursos humanos.

La moderna gestión del talento y el capital humano de las empresas se sustenta en algunos principios que deben ser interiorizados y compartidos plenamente, en especial por parte de aquellos que integran los altos mandos de la organización. Esos principios son los siguientes:

1. El activo más valioso de una empresa es su gente; es decir, su Capital Humano.

2. El personal no es simplemente un “recurso” más de la organización: es el único factor que puede generar ventajas competitivas a largo plazo.

3. La forma como la empresa gestiona su capital humano influye, de forma directa y significativa, en los niveles de rentabilidad de la organización.

4. La creatividad, la capacidad de innovación, el potencial de crecimiento y desarrollo futuros, la participación de mercado y la estabilidad de una empresa dependen, sobre de todo, de su capital humano. Para utilizar de la mejor manera posible ese capital humano, las empresas deben desarrollar internamente las habilidades necesarias para gestionar con eficacia tres enfoques clave: la cultura de empresa, el marketing interno, la fidelización y lealtad de empleados.

La Cultura de Empresa

Está ampliamente estudiado el impacto que tiene la cultura de una empresa en aspectos como niveles de rentabilidad de la organización, capacidad de innovación, orientación al mercado, capacidad para superar crisis internas, fidelización de sus bases de clientes, niveles de calidad de sus productos o servicios, niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes, niveles de participación de mercado, fidelización del personal, clima laboral y desarrollo humano.

Se le define como el conjunto de valores, creencias, comportamientos, símbolos y experiencias comunes y compartidas que les permiten a las personas que trabajan en la empresa desarrollar una forma unificada de “percibir la realidad” y, en consecuencia, les induce a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestión de la organización. Debemos recordar que las empresas, como grupos sociales que son, también desarrollan sus propias culturas.

¿Por qué la cultura lo determina todo en una empresa?

Indiscutible es que incide en las distintas áreas y posee repercusiones sobre los diferentes asuntos que son propios de la gestión de una empresa. La cultura determina lo que se considera que es el “bien” (crecimiento, rentabilidad, participación de mercado, expansión, nuevos mercados, etcétera) para la empresa; en consecuencia, condiciona lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto.

Básicamente, la influencia de la cultura se materializa, al determinar “lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no para la empresa y su futuro”, en todas las decisiones que se adoptan como parte de los cuatro sistemas en que se estructura la dirección, gestión y operación de una empresa. Así, influye y condiciona el sistema de planificación, o criterios y métodos utilizados para prever el futuro de la empresa; el sistema de dirección, o estilo de liderazgo, nivel admitido de delegación, métodos y sistemas de trabajo, relaciones internas, niveles de comunicación e interacción, objetivos y metas de la dirección, estilo de gestión de los niveles de mando, motivaciones, formación, etc.; el sistema de organización, o estructura de la empresa; y el sistema de control.

No existen elementos de la cultura de empresa que sean universalmente positivos o negativos, buenos o malos, todo depende de la situación de la empresa y de su entorno. Pero existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier empresa: las culturas inadaptables, que si las empresas las desarrollan y consolidan llegan a una situación en la que son incapaces por sí solas de implantar los cambios que sus estructuras, operaciones, enfoques y estrategias requieren para adaptarse a las transformaciones y exigencias que les plantea el entorno. Para que los niveles de mando gestionen de forma consciente la cultura de sus empresas, se debe transmitir de forma eficaz a todo el personal de la organización los componentes de la “nueva” cultura. Para esto último es imprescindible la gestión eficiente de:

El Marketing Interno, que es el conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-empresa cuyo propósito es lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente la orientación al cliente y al servicio, necesaria para garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los clientes con todos los servicios que comercializa la organización.

Para realizar un eficaz programa de marketing interno, es necesario recurrir a las siguientes “materias primas”: la misión y visión de la empresa, la organización, sus procesos, los factores clave para el éxito, sus objetivos, las personas, los comportamientos (“así hacemos las cosas aquí!”) los hábitos, las prácticas que se deben imitar, y el valor esperado en los procesos internos.

El marketing interno debe comenzar mediante la identificación de las necesidades y expectativas del personal respecto a la empresa y a sus puestos de trabajo, para lo cual se desarrolla la investigación del clima que existe dentro de la organización, que permite comprender la dinámica relacional y de comportamiento, los tipos de intercambios que se establecen entre las personas, los grupos y sub-grupos que existen dentro de la organización (al margen de la estructura oficial), las relaciones con el entorno externo, y similares. El segundo instrumento son las sesiones focales o focus group, que dinamizan grupos de personas que, al interactuar entre ellas, facilitan información sobre comportamientos organizativos y expectativas de los propios participantes. El tercer instrumento son las entrevistas individuales en profundidad.

Esta información se procesa para fines de elaboración del Plan de Marketing Interno, uno de cuyos propósitos es la fidelización y lealtad de los empleados.

Con base en una cultura de empresa alineada hacia la retención del personal y un Plan de Marketing Interno debidamente elaborado, es posible implantar un Plan de Acción Interno que eleve las posibilidades de retener a los mejores empleados y talentos, tanto a nivel operativo como ejecutivo. Para estos fines, la clave radica en los incentivos que se ofrezcan al personal que le induzcan a permanecer en la empresa. Sin lugar a dudas, entre ellos figuran los incentivos económicos. En los últimos años, son muchas las empresas que han profundizado en la generación de vínculos vía económica-no monetaria.

Así, “detalles”, “obsequios”, “viajes de incentivos” y otros elementos salariales en especie, han ido ganando fuerza. Pero es fundamental que el empleado se sienta satisfecho con los factores no monetarios, relacionados con la percepción que se hace de sí mismo y de su posición e importancia en la empresa.

En otro orden de cosas, y más centrados en la generación de lealtad a través de la motivación-promoción y recompensa de logros individuales y/o colectivos, la empresa dispone también de algunos satisfactores que han de generar mayores índices de vínculo y sentido de pertenencia a la empresa, a través del reconocimiento y del premio del trabajo bien hecho, como satisfactores relacionados con los logros alcanzados en el propio trabajo, satisfactores relacionados con los progresos realizados (participar en cursos que le permitan desarrollarse profesionalmente con miras al futuro, por ejemplo, o alcanzar un nivel de responsabilidad en el que tenga que dirigir equipos de personas).

 

 Por Juan Carlos Alcaide