Unos años atrás escribí un artículo1 en un diario donde hacía referencia al hecho de que en mis épocas de estudiante en los Estados Unidos había notado que aquellos próximos a graduarse en dicho país no siempre preferían las empresas grandes. “Un cierto porcentaje opinaba que small is beautiful (lo pequeño es hermoso) y exploraba la posibilidad de comenzar a trabajar en compañías de un tamaño acorde con este concepto. […] Quienes así pensaban decían que en la mayoría de los casos en una compañía más pequeña se era más visible, existía una mayor comunicación, se adquiría experiencia en distintas áreas y la estructura organizacional no era muy rígida. El trabajo en una empresa de estas características tal vez fuese, además, un mejor trampolín para, llegado el momento, comenzar una actividad por cuenta propia”.

Curiosamente, muchos años después tuve la oportunidad de comprobar lo señalado en el párrafo anterior. La empresa multinacional en cuyas oficinas de Nueva York un amigo mío se desempeñaba en un puesto importante había sido comprada por otra empresa multinacional mucho mayor. Transcurrido un tiempo desde la transacción, tuve la oportunidad de preguntarle cómo le iba en la organización resultante. Me dijo que le resultaba difícil entender la organización de la empresa compradora. “Tiene capas y capas de gerentes y cuando tengo un problema complicado me resulta difícil identificar con quién tengo que hablar”.

J. Birkinshaw escribió un artículo (Managing Complexity is the Epic Battle Between Emergence and Entropy, Harvard Business Review Blog Network, 11 de noviembre de 2013), donde señaló lo siguiente:

Las noticias acerca de las empresas siguen mencionando las grandes organizaciones que han tenido problemas debidos, en parte a su complejidad. JP Morgan ha estado en la mayoría de los titulares, aunque otros bancos también están siendo investigados y muchas empresas de otros sectores, como Siemens y Sony, están bajo fuego. […] La complejidad organizacional tiene un lado oscuro y empresas como JP Morgan, IBM y Airbus se encuentran luchando con frecuencia para evitar los efectos colaterales negativos de sus complejas estructuras. Estos efectos se manifiestan de distintas maneras, desde sistemas ineficientes y responsabilidades (accountabilities) poco claras hasta empleados confundidos y alienados.

El autor del artículo recién mencionado también señala que en las organizaciones existen tres procesos que en conjunto determinan el nivel de complejidad tal como la experimentan sus integrantes, a saber: a) un proceso de diseño. Esto es, una asignación de roles y responsabilidades; b) un proceso emergente. O sea, una interacción espontánea de abajo hacia arriba entre personas bien intencionadas, también conocida como autoorganización; y c) un proceso entrópico (adjetivo derivado de entropía, sustantivo utilizado en los estudios de termodinámica): la tendencia gradual de un sistema organizacional hacia el desorden. “Cuando las organizaciones crecen, tienden a aislarse y a ser autocomplacientes. Sus integrantes se ocupan más de evitar errores y asegurar sus posiciones que de preocuparse acerca de las necesidades de los clientes. Aparecen las ineficiencias y las duplicaciones”.

El autor mencionado y S. Heywood, en un artículo publicado algunos años antes (Putting Organizational Complexity in its Place, McKinsey & Company, mayo de 2010) señalaron lo siguiente: “No toda complejidad es mala para los negocios; pero los ejecutivos no siempre saben qué clase de complejidad existe en sus empresas. Deberían entender qué crea complejidad para la mayoría de los empleados, eliminar lo que no agrega valor y canalizar el resto hacia los empleados que la pueden manejar en forma efectiva”.

Muchos ejecutivos citan las manifestaciones institucionales de la complejidad que experimentan personalmente, como ser la cantidad de países en los que opera la empresa o el número de marcas o empleados que supervisan. Por el contrario, pocos ejecutivos consideran las formas de complejidad individual que la vasta mayoría de sus empleados enfrentan, tales como procesos pobres, definiciones confusas de roles o responsabilidades poco claras. Esta no es una diferencia insignificante: nuestra experiencia sugiere que esta desconexión hace resaltar un punto ciego en muchos ejecutivos cuando se trata de manejar la complejidad en forma efectiva. El concentrarse en la complejidad institucional a expensas de la individual puede conducir a un esfuerzo desperdiciado o a un daño organizacional. Más aún, puede ser costoso, desde un punto de vista financiero, si se falla en encarar la complejidad tal como la gente la experimente.

También se menciona la complejidad disfuncional, que es la suma de todas aquellas actividades que agregan poco valor, si es que agregan algo al negocio, no obstante lo cual agregan costos significativos y distracción organizacional (G. Elliott, Organizational Complexity: a New Perspective. Industrial Management (julio – agosto de 2002)

El tango también se refiere a problemas difíciles de solucionar. A veces expresa dudas; en otras oportunidades, qué hay que hacer. En este último caso2, dice así: Cuando tuve que enfrentarme / mano a mano con la vida, / Cuando me encontré en la senda / de mi incierto porvenir / comprendí que estaba solo / para iniciar la partida, / sin más chances que mis ansias / de triunfar o sucumbir. […] ¿Para qué vivir la vida / con tantas complicaciones? / Estoy bien con mis amigos / en este ambiente sencillo, / y soy feliz como soy.