Tradicionalmente el desempeño en las tareas ha sido medido en base a comportamientos e informaciones; es decir, contestando ésta pregunta: ¿llevaron a cabo los empleados las tareas incluidas en sus respectivas descripciones de trabajo? En la actualidad, se presta mayor atención a los siguientes aspectos: 1) una gama de comportamientos tales como los denominados “comportamiento de ciudadano organizacional” (organizational citizenship behavior) y “desempeño contextual” (contextual performance) que, cuando están presentes, agregan valor a una organización al contribuir tanto al logro de sus fines como al medio social y psicológico donde se desenvuelven las tareas […] y 2) una serie de comportamientos agresivos y “desviados” (deviant behaviors) en el lugar de trabajo, donde el número de incidentes derivado de éstos aumenta cada vez más.

En general, un comportamiento que intenta dañar una organización puede definirse como un “comportamiento intencional, visto por una organización como contrario a sus intereses, llevado a cabo por uno de sus integrantes”. Esto incluye desde robo hasta baja calidad de producción. (M. Rotundo, Citenzenship Performance in the NBA & NHL. Rotman Magazine. Toronto: otoño de 2006)

Otras definiciones dicen así: “acciones deliberadas tales como sabotaje o llegadas tarde que tienen el potencial de dañar una organización y sus empleados,” (S.D. Sidle, The Academy of Management Perspectives, agosto de 2010); y “conjunto de acciones dirigidas a reducir los resultados de una organización”. La autora citada en primer término recalca que, para ser considerado contraproducente (counterproductive), un comportamiento debe poseer la intención de causar daño y ser visto por la empresa como contrario a sus intereses legítimos.

Los comportamientos de ésta naturaleza, como no es difícil imaginar, influyen negativamente en los resultados de una empresa. Esto no es una novedad, como tampoco lo son las respuestas de la gerencia que, en estos casos, se orientan por lo general hacia el lado de las medidas disciplinarias. Un estudio publicado en 2003 estimó que un 75% de los empleados se apropiaron de algún bien de su organización por lo menos una vez. Otro estudio publicado tres años antes expresó que un 95% de las organizaciones experimentó robo por parte de sus empleados.

En los últimos 10 o 15 años se han llevado a cabo investigaciones que ahondan en el tema y buscan identificar con mayor precisión las causas y las consecuencias de estos comportamientos – más allá de lo que es innato en las personalidades “difíciles” – para luego intentar modificarlos. Tales comportamientos se han clasificado en varias categorías principales, a saber: agresión, tanto física como verbal; sabotaje; abuso en el manejo del tiempo, tal como llegar tarde, retirarse temprano o inventar motivos para faltar al trabajo; y conductas que se desvían de lo “normal” como ser trabajar en forma lenta. De éstas categorías se han derivado cuestionarios o checklists utilizados en las investigaciones que pueden llegar a incluir hasta 45 preguntas.

Una de las investigaciones se ocupó, por ejemplo, de aquellos empleados que dedicaban parte de su tiempo, en horario de oficina, a llevar a cabo actividades personales, tales como hobbies o negocios. Si bien podían no ser muy numerosos, su presencia afectaba la moral y la productividad propias así como la de sus compañeros de trabajo. Los investigadores determinaron que la conducta descrita obedecía a varias causas, como ser a) los supervisores no exigían el cumplimiento de los estándares de desempeño; b) las recompensas ofrecidas no habían sido bien diseñadas; y c) el planteamiento de las tareas no había tomado en cuenta las diferencias individuales. Los supervisores toleraban la situación para evitar, entre otras razones, conflictos. Para solucionar el problema los investigadores recomendaron que se definieran las expectativas y que se tomaran medidas correctivas apenas se notaran los primeros síntomas de un comportamiento como el descrito. (D.J. Ketchen et al, Business Horizons, 2008)

Otro estudio se ocupó de las relaciones entre algunos tipos de injusticia¹ en la organización, los deseos de tomarse un desquite y los comportamientos que intentan dañar al supervisor y la organización. Como era de preverse, comprobó que los trabajadores tienden a dirigir su comportamiento negativo hacia la fuente del mal tratamiento que estiman haber recibido. Se determinó que los deseos de venganza explican parte, pero no todas, de las relaciones que existen entre algunos tipos de injusticia y el comportamiento negativo.

La autora citada al principio concluye que estos comportamientos negativos son potencialmente maleables y pueden ser modificados, lo cual es consistente con diversas investigaciones llevadas a cabo. Éstas señalaron que distintos contextos influyen en la aparición de distintos niveles de los comportamientos. Para disminuir los de negatividad, la autora recomienda a los gerentes que se concentren en crear situaciones que conduzcan a la satisfacción de los empleados, a su compromiso con la organización, a la percepción de justicia – no sólo se debe ser justo, sino también uno debe ser visto como una persona justa – y a la confianza en el liderazgo, a la vez que indica controlar la ambigüedad y el conflicto de roles.

Cabe observar que la milonga² también profundiza en el estudio de revanchas y desquites. Dice así: No se alegren cuando Boca / los puntos deja en la cancha / siempre a ese dulce lo amarga / la sombra de la revancha… / Y si le hacen muchos goles, / el desquite es más grandote / cuanto más violento el golpe / más fuerte será el rebote…