Si bien hace ya mucho tiempo que las empresas organizan equipos para resolver problemas, focus groups para explorar las necesidades de los consumidores, encuestas entre estos últimos para entender los mercados y reuniones anuales para escuchar a los accionistas, el significado de las palabras “solucionar”, “explorar”, “comprender” y ”escuchar” es hoy día muy distinto.

Gracias a las nuevas tecnologías las empresas pueden ahora acudir a lo “colectivo” en una escala mayor que nunca. La utilización cada vez más grande de mercados de la información, wikis, crowdsourcing, conceptos acerca de “la sabiduría de las multitudes”, redes sociales, software colaborativo y otras herramientas basadas en la web constituye un cambio de paradigma en lo que se refiere a cómo las empresas toman sus decisiones. (E. Bonabeau, Decisions 2.0: The Power of Collective Intelligence. MIT Sloan Management Review: Cambridge: invierno de 2009)

En nuestro artículo anterior citamos un artículo publicado en The New York Times online que decía lo siguiente: “Quora es un sitio web que contesta casi todas las preguntas que uno pudiera imaginarse”. Lo que no aclaramos en aquella oportunidad fue que la mayoría de las respuestas se obtenía por medio del proceso conocido como crowdsourcing.

Se le atribuye a J. Howe haber acuñado esta palabra (derivada de crowd ―un número grande de personas― y outsourcing), difícil de traducir al español, en la revista Wired en 2006. ¿Qué significa? Wikipedia cita la siguiente definición:

Crowdsourcing es un tipo de actividad participativa online a través de la cual una persona, una institución, una organización sin fines de lucro o una empresa le proponen, por medio de un llamado abierto y flexible, a un grupo de personas cuyos conocimientos, número y heterogeneidad son variables, su participación voluntaria en una tarea. El llevar a cabo la tarea, de complejidad y módulos variables, y en la cual el grupo de personas debe participar con su trabajo, sus medios, sus conocimientos y su experiencia, siempre implica beneficios mutuos. Los integrantes del grupo podrán satisfacer sus respectivas necesidades, sean estas económicas, de reconocimiento social, autoestima o desarrollo de habilidades individuales, mientras que los iniciadores de la propuesta obtendrán y utilizarán como les sea conveniente todo aquello que los integrantes del grupo hayan contribuido a la tarea y cuya forma dependerá del tipo de actividad encarada.

Un ejemplo que surge de inmediato es Wikipedia. Los especialistas atribuyen en gran parte su éxito a la utilización de crowdsourcing tanto para crear como para editar sus entradas, así como para evitar la publicación de información sesgada.

Otro ejemplo de crowdsourcing, encontrado con cierta frecuencia en la literatura especializada, se refiere a InnoCentive (www.innocentive.com), fundada en 2001 por una empresa de productos farmacéuticos con el objetivo de integrar a científicos ajenos a su organización en los esfuerzos por resolver problemas relacionados con investigación y desarrollo. “InnoCentive es una plataforma en Internet donde los científicos pueden inscribirse y leer tanto descripciones de problemas publicadas por distintas empresas como recompensas ofrecidas a quienes puedan resolverlos. Hasta la fecha más de 250.000 científicos contribuyeron a resolver cientos de problemas empresariales urgentes en más de 40 disciplinas y se pagaron unos 28 millones de dólares a quienes los resolvieron. (D. Stieger et al., Democratizing Strategy: How Crowdsourcing Can Be Used for Strategy Dialogues. California Management Review. Universidad of California: Berkeley, verano de 2012)

La puesta en práctica del proceso que nos ocupa no es tan sencilla como parecerían indicar la definición y los ejemplos arriba citados. Un artículo publicado en la Harvard Business Review (G. Jouret, Inside Cisco’s Search for the Next Big Idea, septiembre de 2009) se refirió a las dificultades que Cisco encontró cuando organizó un concurso, fuera de los límites de la empresa, para identificar una idea que significara un nuevo negocio importante para la organización, para lo cual ofrecía una recompensa de 250.000 dólares al dueño de la idea eventualmente seleccionada.

El autor señaló que identificar ideas puras no era lo mismo que buscar tecnologías promisorias y que el proceso de evaluación de las primeras les llevó más tiempo y esfuerzo que lo anticipado. Algunas de las dificultades encontradas fueron las siguientes: a) negociar en forma eficiente y con el menor número posible de fricciones al establecer relaciones temporarias con personas ajenas a la empresa; b) desarrollar una estructura legal para atender problemas de propiedad intelectual; y c) criticar ideas propuestas, sin desalentar a quienes las hubiesen propuesto, que tuvieran potencial pero no estuvieran totalmente desarrolladas

Un estudio publicado a fines de 2011 informó que la utilización de crowdsourcing le proporcionaba a las organizaciones mejoras en sus costos, una mayor flexibilidad y un más rápido acceso a recursos humanos capacitados radicados en distintos países. Se señaló que no era raro el caso en el que empresas con experiencia en crowdsourcing contratasen a un intermediario, tal como una empresa que proveyese comunidades “gerenciadas” de crowdsourcing para solucionar determinadas necesidades. Por ejemplo: innovación de productos o servicios, predicciones sobre cómo reaccionarán los mercados, aumentos de la relevancia de una marca o utilización de habilidades para resolver problemas de un número grande de personas interesadas en llevar a cabo investigaciones, desarrollo de tecnologías o políticas empresariales.

Tal vez quien haya tenido éxito en un proyecto de crowdsourcing pueda identificarse con estos versos de una milonga: Como el tiempo no ha pasado porque sí / soy la suma de las cosas que viví / por suerte me encontré con gente / más inteligente y algo aprendí, / por suerte me encontré con gente / más inteligente y estoy aquí.