La dirección le puede estar ganando terreno a la estrategia como el imperativo de liderazgo.

La dirección y no la estrategia, permite una ventaja competitiva de largo plazo: la realineación es más importante que la alineación.

A medida que las organizaciones avanzan la estrategia pierde importancia frente a la dirección. No quiero decir que la estrategia no sea importante;

es sólo que no basta, no ayudan a los empleados que dicen “no sé qué hacer hoy”. La falta de “saber” no se debe a pérdida de intelecto, es una consecuencia de las tareas múltiples, el influjo constante de información, los nuevos proyectos y las prioridades cambiantes.

A esto se suma el hecho que los gerentes se han convertido en gerentes de trabajo y ya no tienen el tiempo necesario para ayudar a determinar la dirección. No hay planes de acción, sólo metas audaces y temerarias. Nos encantan las estrategias, la visión, la misión y las metas audaces y temerarias, pero los empleados se están agotando a causa de la falta de dirección.

Evidencia

Desde 1996, me he dedicado a recopilar información en organizaciones que realizan Pulse Dialogues una vez a la semana.

Aunque la mayoría de las empresas con las que trabajo no utilizan estos diálogos semanales, recaban datos cada cierto tiempo. Descubrí que la energía de los empleados en el trabajo era uno de los criterios de medición más predictivos de autoevaluación. Sin embargo, rápidamente me di cuenta que la energía fluctúa con frecuencia, lo que hace que las mediciones tradiciones una vez al año sean bastante inútiles. De esta forma, inicié un proceso de verificación de pulso (evaluación de energía) y descubrí que la varianza (desviación estándar) de la energía podía predecir la rotación, el servicio a clientes, las ventas, la calidad, las clasificaciones de rendimiento y mucho más. La necesidad de contar con datos frecuentes me llevó a desarrollar soluciones tecnológicas no sólo para medir sino que para crear el proceso de diálogo que era incluso más importante que un proceso de encuesta. He podido realizar estudios en profundidad de empresas que atraviesan cambios, hacen transición de nuevos líderes, se fusionan, crecen y logran mantener el negocio en períodos complejos. En 2003, tomé las lecciones aprendidas y las reprocesé para llevarlas al mundo de los académicos. Comencé un proyecto denominado Leadership Pulse el que implica Diálogos de Pulso dos veces al mes con un grupo grande de líderes de todo el mundo. En la actualidad, tengo 6,000 líderes que son parte de la muestra de estudio. La información que he recopilado sigue hablando de dirección y los líderes dicen que sufren. Conocen la estrategia de la empresa, en muchos casos, son sus creadores, sin embargo llegan a trabajar con el mismo dilema: no hay un plan de acción. No saben cómo llegar donde la estrategia les dice que deben ir y lo que es peor, no tienen una senda clara para el día a día.

Escuchar es más importante que decir. Dialogar con los empleados sobre el trabajo, significa aprender de problemas de los cuales los gerentes no saben nada al respecto.

Cómo fijar la dirección

1. El turno de la gestión:
Los gerentes necesitan ser gerentes nuevamente. En lugar de abrumarlos continuamente con más trabajo y más proyectos, es necesario replantearse su función además de su propia dirección. Esto se traduce en un inmenso aprendizaje y en cambios en la estrategia o realineación entre la estrategia y las acciones.

2. El enfoque ascendente se encuentra con el descendente:
El análisis de la dirección no se da en un solo sentido. Cuando hablo de darles a los gerentes más tiempo para hacer gestión lo que es que escuchan y participan en las conversaciones. Escuchar es más importante que decir. Dialogar con los empleados sobre el trabajo, significa aprender de problemas de los cuales los gerentes no saben nada al respecto. Esto significa que tienen más información que podría de hecho traducirse en un cambio o en una evolución de la estrategia.

3. Medir la desadaptación de la dirección:
En mi experiencia profesional, utilizo las encuestas de empleados como medición y diagnóstico de la dirección errónea, mediante una pequeña muestra puedo medir momentos de crisis de dirección. La rentabilidad, las ganancias y demás criterios financieros claves de medición son señales bastante saludables de una falta de dirección.

4. Mensaje:
El mensaje al que me refiero es desarrollar una estrategia de comunicación que se focalice en las comunicaciones en ambos sentidos. Para incentivar a los empleados a compartir información se debe definir y mantener un mensaje muy claro, deben saber que no es malo hablar de una falta de dirección.

5. Gestión de proyectos vs. descripciones de cargo:
Desafortunadamente, muchas de las herramientas que proporcionamos no son conducentes a un cambio rápido. Quizás es momento de replantearse todas las herramientas desarrolladas en la década del 60 (y que no han cambiado mucho desde entonces) y repensar lo que se necesita. Si la dirección es importante, por qué no focalizarse en la contratación de buenos gerentes de proyecto y utilizar herramientas fluidas que permitan el cambio rápido de las prioridades.

La importancia de la dirección no es el problema de una gran empresa, en todos los datos que he estudiado de todo el mundo, veo cómo se produce el mismo fenómeno. La dirección le quita terreno a la estrategia y las organizaciones que actúen sobre la base de este conocimiento lograrán una sólida ventaja competitiva. Los líderes de la comunicación que respalden a los líderes, no sólo para comprender la importancia de esta nueva tendencia sino que en el desarrollo de sistemas que ayuden a permitir a los empleados resolver los problemas, se pondrán a la vanguardia de la creación de alto valor medible para sus grupos de interés.