Dos claves del liderazgo actual: salud cognitiva y mentalidad de evolución continua
El liderazgo empresarial se ha definido durante años por la capacidad de ejecutar estrategias y alcanzar metas. Sin, embargo, el nuevo contexto de cambio acelerado exige líderes capaces de pensar con claridad en medio de la sobreestimulación constante, tomar decisiones de alto impacto bajo presión y, al mismo tiempo, desarrollar la mentalidad de evolución continua. Para conocer más al respecto, hemos conversado con dos referentes internacionales del liderazgo organizacional, Marta Romo y Adriana Arismendi, conferencistas invitadas a Women of Impact 2026.
Comenzamos la conversación con la mirada de Marta Romo, experta en neurociencia aplicada al liderazgo con más de dos décadas de trayectoria, quien es fundadora y CEO de BeUp, una prestigiosa consultora española enfocada en el desarrollo del liderazgo y la transformación positiva. Ha escrito sobre la neurociencia aplicada, el desarrollo humano y el liderazgo femenino, con autoridad y claridad, en obras como Entrena tu cerebro, La mujer líder, El jardín de Babel e Hiperdesconexión. Marta nos habla de cómo la hiperdesconexión y la sobreestimulación digital afectan el cerebro y la salud cognitiva de quienes toman decisiones y de qué implican para la calidad del pensamiento estratégico, la atención y el desempeño ejecutivo.
A partir de ese diagnóstico, la perspectiva de Adriana Arismendi amplía la conversación poniendo el foco en la mentalidad de evolución continua, y nos invita a repensar qué significa crear valor en las organizaciones desde un liderazgo que integra propósito, compasión, visión y valentía. Con más de 20 años liderando procesos de crecimiento, disrupción y evolución empresarial en organizaciones como Movilnet de Verizon, Sony Mobile y BBVA, actualmente es Vicepresidenta Corporativa De Mercadeo Y Ventas Digitales en Grupo Bancolombia. Se destaca por practicar y promover un liderazgo que impulsa culturas de aprendizaje permanente y conecta el propósito con la creación de valor en las empresas. Es autora del bestseller internacional Líder Irreverente.
Marta Romo: La salud cognitiva como prioridad estratégica del liderazgo
¿Cómo define usted la salud cognitiva y qué señales de alerta deberían preocuparnos acerca de nuestra salud cognitiva?
La salud cognitiva es mucho más que la ausencia de enfermedad neurológica. Es la capacidad del cerebro para hacer aquello para lo que está diseñado en su máxima expresión: sostener la atención, pensar con claridad, adaptarse con flexibilidad, tomar decisiones integradas y regular las emociones, especialmente cuando el contexto es incierto y la presión es alta. Me gusta definirla como el arte de liderar nuestras propias funciones cognitivas.
Las señales de alerta son más sutiles de lo que creemos, y eso las hace especialmente peligrosas. La primera es la fatiga de decisión: ese momento del día en que las elecciones se vuelven más impulsivas, más reactivas, menos reflexivas o se posponen.
La segunda señal es lo que yo llamo el estrechamiento del foco: la dificultad creciente para ver el cuadro completo, para pensar en sistemas, para conectar ideas distantes entre sí. Cuando solo podemos ver el árbol pero hemos perdido el bosque, es una señal clara de que nuestra corteza prefrontal está trabajando por debajo de su capacidad.
La tercera, y quizás la más reveladora, es el aumento de la reactividad emocional. Cuando respondemos antes de comprender, cuando la amígdala secuestra la respuesta antes de que la corteza pueda procesarla es que nuestro cerebro está en modo supervivencia, no en modo liderazgo.
Y hay una señal que con frecuencia pasamos por alto: la rigidez de pensamiento. La flexibilidad cognitiva, la capacidad de cambiar de perspectiva y de cuestionar los propios supuestos, también es uno de los primeros recursos que se deterioran bajo estrés crónico.
La sobreestimulación digital está reconfigurando nuestro cerebro sin darnos cuenta. ¿Qué impacto tiene la fragmentación constante de la atención en la capacidad de un líder para la toma de decisiones estratégicas?
La sobreestimulación digital está produciendo lo que los neurocientíficos denominan atención fragmentada: un estado en el que el cerebro nunca llega a entrar en el modo de procesamiento profundo necesario para el pensamiento estratégico. Cada interrupción digital, notificación o mensaje activa el sistema de alerta del cerebro y los recursos cognitivos, que ya no estarán disponibles para las decisiones complejas.
La investigadora de Microsoft, Shamsi Iqbal, demostró que recuperar el foco tras una interrupción puede tardar hasta 23 minutos. Para un líder que recibe decenas de interrupciones al día, esto significa que prácticamente nunca llega a operar desde su corteza prefrontal en modo estratégico real. Además, la fragmentación sostenida tiene un costo neurológico acumulativo. Los estudios de Gloria Mark en la Universidad de California muestran que las personas que trabajan en entornos de alta interrupción no solo toman decisiones más superficiales, sino que desarrollan patrones de autointerrupción, es decir, el cerebro aprende a sabotearse a sí mismo.
El resultado en el liderazgo es más reactividad, más cortoplacismo, menos empatía, menos pensamiento sistémico; es decir, mayor dificultad para integrar variables complejas. Un líder sobreestimulado decide desde el sistema 1, que es rápido e intuitivo pero sesgado, cuando las decisiones estratégicas exigen el sistema 2, lento, deliberado y analítico, tal como lo describió Daniel Kahneman.
La pregunta no es si podemos eliminar la sobreestimulación digital, sino si somos capaces de crear las condiciones para pensar con profundidad a pesar de ella.
- ¿Cuáles son los tres errores más comunes que cometen los ejecutivos al intentar gestionar su atención y productividad?
El primero es confiar exclusivamente en la fuerza de voluntad para resistir las distracciones. La neurociencia es clara al respecto: la autorregulación es un recurso limitado. La voluntad se agota a lo largo del día como un músculo sobreutilizado.
El segundo error es no proteger los bloques de trabajo profundo. El estado de flujo cognitivo, documentado por Mihaly Csikszentmihalyi, requiere entre 15 y 20 minutos sin interrupciones para activarse, y es precisamente en ese estado donde se produce el pensamiento estratégico de mayor calidad. Un ejecutivo con la agenda fragmentada y sobrecargada nunca llega a ese umbral.
El tercer error es medir la productividad por volumen: cuántas tareas se completaron, cuántos correos se respondieron, cuántas reuniones se atendieron. Esto genera la ilusión de progreso: mucha actividad, pero poco avance real. La productividad ejecutiva debería medirse por el impacto de las decisiones tomadas y el valor aportado, no por la cantidad de estímulos procesados.
En el fondo, los tres errores comparten una raíz común: confundir estar ocupado con estar enfocado.
4. ¿Cómo establecer límites saludables sin ser percibidos como líderes poco comprometidos?
La pregunta en sí revela uno de los paradigmas más dañinos del liderazgo moderno: la ecuación inconsciente entre la disponibilidad permanente y el compromiso. Necesitamos romper esa ecuación. No podemos confundir la presencia con la productividad. Establecer límites saludables no es desconectarse del liderazgo; es proteger la capacidad de ejercerlo bien. Un cerebro permanentemente sobreexigido toma decisiones de menor calidad, tiene menor capacidad empática y comete más errores de juicio. Un líder agotado no es un líder comprometido: es un líder de riesgo para su organización.
La clave está en vincular explícitamente los límites con los resultados. No se trata de decir «necesito desconectarme» sino de liderar con el ejemplo y el argumento: «Protejo mis bloques de pensamiento estratégico porque eso es lo que más valor aporta a mi equipo y a la organización.» Cuando los límites se comunican en clave de desempeño y aportación de valor, la percepción cambia completamente. Los líderes que modelan este comportamiento, además, generan un efecto multiplicador: sus equipos se sienten autorizados a hacer lo mismo, lo que reduce el burnout colectivo y mejora la cultura organizacional de forma sistémica.
La conversación con Marta Romo deja una advertencia difícil de ignorar: el liderazgo contemporáneo no solo está bajo presión estratégica, sino también cognitiva. En un contexto de hiperconexión y estímulos constantes, la calidad de las decisiones depende cada vez más de la capacidad de proteger la atención, pensar con profundidad y mantener la claridad mental.
Pero comprender este riesgo es solo el primer paso. La siguiente pregunta es: ¿cómo se lidera entonces en medio de esta complejidad? Adriana Arismendi aporta una respuesta desde su experiencia organizacional: un liderazgo que evoluciona de manera continua y se guía por un propósito claro.
Adriana Arismendi: La mentalidad de evolución continua y un liderazgo que integra propósito, compasión, visión y valentía.
- Desde su experiencia como líder y pensadora enfocada en la disrupción y la transformación de empresas y equipos, ¿qué es el Growth Mindset o mentalidad de evolución continua, y por qué se ha convertido en una ventaja competitiva clave?
El Growth Mindset significa creer que nuestras habilidades no son fijas. Es la convicción estratégica de que las capacidades y las organizaciones pueden desarrollarse y transformarse de forma continua con esfuerzo, apertura y aprendizaje. Permite anticiparse al cambio en lugar de reaccionar tarde. En entornos dinámicos, aprender más rápido que el mercado es una ventaja competitiva.
Para mí, adoptar esta mentalidad es atreverse a romper los propios límites y a cuestionar el statu quo cada día, preguntándonos: “¿Por qué no?”. En otras palabras, significa no conformarse y vivir en un modo de aprendizaje permanente, con la confianza de que no hay límites cuando lo que perseguimos beneficia a todos.
¿Cuál considera que es hoy el pilar clave para crear valor sostenible en las organizaciones?
El propósito, entendido como la razón de ser que trasciende las utilidades financieras. Un propósito inspirador funciona como la guía y el ancla de todas nuestras decisiones. En mi caso, liderar con la convicción de que nuestro trabajo debe tener un significado más allá de los números del trimestre: debe contribuir a un bien mayor.
El propósito actúa como un faro de largo plazo, asegurando que las estrategias de negocio generen valor económico a la vez que aportan al desarrollo de las personas y de la comunidad. De hecho, cuando una organización define un propósito trascendente y lo coloca en el centro de su cultura, está sentando las bases de un valor sostenible. Las modas pasan y los mercados fluctúan, pero la fidelidad a un propósito sólido permite innovar y adaptarse sin perder la esencia. Coherencia entre el propósito, la estrategia, la marca, la cultura y la experiencia del cliente.
- ¿Cuál es el mayor obstáculo cultural que impide la adaptación al cambio?
La resistencia que surge del miedo y de la complacencia. Demasiadas veces, las organizaciones y sus líderes se aferran a lo conocido por temor a la incertidumbre. La aversión al cambio y al riesgo suele arraigarse en la cultura de muchas empresas. Tememos equivocarnos o perder lo logrado, y ese miedo puede paralizarnos. La transformación exige incomodidad, cambios y aprendizaje continuo.
¿Qué significa liderar desde la compasión, la visión y la valentía?
Liderar con compasión significa poner a las personas en el centro. Implica empatía, humanidad y una auténtica preocupación por el bienestar de tu equipo. En la práctica, la compasión se demuestra escuchando activamente, entendiendo las necesidades y circunstancias de cada persona, y brindando retroalimentación constructiva con empatía y respeto.
Liderar con visión es tener claridad sobre hacia dónde queremos ir y por qué. Un líder con visión no se queda atrapado en las urgencias del día a día, sino que es capaz de ver el panorama completo y adelantarse al futuro con optimismo y determinación. Hablo de imaginar nuevos horizontes y trazar un rumbo inspirador para el equipo.
Por último, liderar con valentía significa atreverse a actuar a pesar del miedo, asumir riesgos calculados y desafiar lo establecido cuando es lo correcto. La valentía es la compañera de la visión: de poco sirve soñar en grande si no nos atrevemos a dar el paso. Para mí, la valentía se traduce en tener la confianza de decir sí a los cambios, innovar y, cuando hace falta, romper las reglas establecidas.
Liderar con compasión, visión y valentía significa liderar con el corazón, la mente y el coraje a la vez. Así, logramos inspirar a nuestros equipos no solo a cumplir metas, sino también a trascenderlas, dejando una impronta positiva en las personas y en la organización.
Hoy, las organizaciones operan entre dos tensiones permanentes: la presión por decidir rápido y la necesidad de evolucionar con sentido. En ese cruce se encuentran los marcos de pensamiento de Marta Romo y Adriana Arismendi. Una pone el foco en proteger la mente del líder en un entorno de hiperestimulación; la otra, en desarrollar la mentalidad de evolución continua y el propósito, la compasión, la visión y la valentía que impulsan los cambios significativos y sostenibles.