¿Implementación de Estrategia?

Edición: Aliados Enero 2009 Visto 9,344 veces Por:

¿Implementación de Estrategia?


Hace algunos años fui a visitar a un amigo que se desempeñaba como gerente de fi nanzas de una empresa importante. Al llegar a su ofi cina esperé unos minutos hasta que salió una persona y mi amigo me hizo pasar. “Esta persona que acaba de salir,” me dijo, “es mi profesor de matemáticas. Tomo estas clases porque en mi especialidad no se progresa si no se avanza en los conocimientos de matemáticas”. Quedé impresionado por el comentario. No sólo implicaba vocación por el estudio sino también una mayor profesionalización en la administración fi nanciera.

Los diarios y revistas que leí en relación a los extraordinarios acontecimientos acaecidos en el mundo de las fi nanzas en el transcurso de unos pocos días —la compra de Merrill

Lynch por parte del Bank of America, la quiebra de Lehman Brothers, las operaciones para salvar a Fannie Mae, Freddie Mac y AIG por parte del gobierno de los Estados Unidos y la eventual compra de la deuda de mala calidad por parte de este último— no abundaron en artículos referidos al management de las empresas citadas. Lo que sí aparecieron fueron señalamientos en relación a un reckless management.

Esto se traduce, de acuerdo al diccionario Merriam Webster online, como un management irresponsable que no puso en práctica precauciones adecuadas y al que no le importaron las consecuencias de sus decisiones.

Las empresas mencionadas y muchas otras afectadas por la crisis derivada de las hipotecas subprime fueron y son (las que sobrevivieron) de primera línea. Contaban y cuentan entre sus integrantes con personas de gran experiencia, muchas de ellas egresadas de las mejores escuelas de administración de los Estados Unidos. ¿Dónde estaban o están sus conocimientos e instrumentos matemáticos en el surgimiento y el manejo de la crisis?

La «tecnología» del management que se enseña en las universidades no pareció haber sido empleada o servido de mucho durante el surgimiento de la crisis. Por ejemplo: en los últimos años se ha tratado el tema de la gobernanza de las organizaciones haciendo hincapié en el papel de las juntas directivas. No obstante, hasta ahora se ha sabido poco acerca de las intervenciones de estas juntas— conformadas por personas de gran prestigio y experiencia empresariales— en las empresas en problemas que se suponía supervisaban.

También ¿qué clase de liderazgo era el de los respectivos CEOs? ¿Para qué sirvió la búsqueda de talentos? ¿Los análisis de fortalezas y oportunidades y debilidades y amenazas? ¿Los códigos de ética? ¿El management del riesgo? ¿Las formas de remunerar a los ejecutivos? ¿Las auditorías? Poco a poco irán apareciendo casos, artículos, papers y tesis que nos ilustrarán acerca de estos aspectos. Mientras tanto, habrá que conformarse con los artículos que se publiquen en los diarios y revistas. Uno de éstos, escrito por S. Hansell y titulado “How Wall Street Lied to its Computers”, salió en The New York Times el 18 de septiembre de 2008. El autor contó allí cómo conoció a matemáticos, científi cos de la computación y economistas que trabajaban en Wall Street para desarrollar el arte y la ciencia del management del riesgo. Éstos creaban sistemas que recorrían todas las posiciones de una empresa, analizaban lo que podía salir mal y estimaban las posibles pérdidas de un mal día. Como resultado de estas actividades ¿se encendieron luces rojas y gerentes codiciosos las ignoraron? La explicación no es tan sencilla.

Los modelos empleados en las computadoras de Wall Street subestimaron fuertemente el riesgo derivado de complejos instrumentos fi nancieros basados en hipotecas. Una especialista señala que parte de la historia se debió a que los resultados fi nancieros equivalían a “la inundación que sólo se da una vez cada 100 años”. Otra, a que quienes se hallaban a cargo de las fi rmas fi nancieras decidieron programar sus sistemas de management del riesgo sobre la base de hipótesis de trabajo muy optimistas. Además, los cargaron con datos sobresimplifi cados. Esto hizo que las alarmas no sonaran temprano. (Los banqueros no pueden ignorar los modelos cargados en sus computadoras porque los reglamentos los obligan a monitorear sus posiciones de riesgo.

Si el modelo identifi ca mayores riesgos que lo comúnmente aceptado, la empresa debe reducir su apuesta o aumentar el capital utilizado como amortiguador en caso de que las cosas salgan mal). Parecería que el artículo insinúa un manipuleo de los modelos para evitar que los riesgos se hicieran aparentes. Sugiere, además, la conveniencia de mejorarlos.

Otro artículo ilustrativo, titulado “Eyes on the Wrong Prize:
Leadership Lapses that Fueled Wall Street’s Fall” apareció en Knowledge@Wharton el 17 de septiembre de 2008. En éste se señala que los ejecutivos de las compañías que atraviesan problemas pueden haber ignorado o no haber visto los riesgos que sus empresas estaban corriendo para mejorar tanto los resultados como sus remuneraciones.

El profesor Peter Cappelli afi rma que la raíz de la debacle que sacudió el sector de servicios fi nancieros se encuentra en la voluntad de enfocarse en exceso en los objetivos fi - nancieros individuales y no en dirigir en pos de los mejores resultados para la empresa como un todo. [...] Cappelli dice que demasiados gerentes optaron simplemente por no liderar.

Agrega que muchos de éstos creen que la gerencia tendrá lugar por sí misma si contratan a personas inteligentes y las proveen de grandes incentivos fi nancieros sobre la base de resultados individuales. [...] El profesor Thomas Donaldson señala que los gerentes de nivel más alto se concentran con frecuencia en sus organizaciones y no le prestan demasiada atención a lo que pasa en su industria. Como nos recuerda don José Hernández en “La vuelta de Martín Fierro”:

Hay hombres que de su cencia tienen la cabeza llena; hay sabios de todas menas, mas digo sin ser muy ducho Es mejor que aprender mucho el aprender cosas buenas.

 

 

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