La Heterogeneidad puede Mejorar el Desempeño de los Equipos de Trabajo

Edición: Aliados Enero 2011 Visto 11,209 veces Por:

La Heterogeneidad puede Mejorar el Desempeño de los Equipos de Trabajo


La Heterogeneidad

Basado en la investigación realizada por Katherine W. Phillips, Katie A. Liljenquist y Margaret A. Neale
 
Expandir la diversidad en el lugar de trabajo es una buena manera de inyectar ideas frescas en un ambiente estanca- do, e incorporar nuevas perspectivas que puedan ayudar a sus miembros a superar problemas de distintos ángulos. Pero pocos han indagado la razón o cómo ocurre. Nuevas investigaciones han descubierto que grupos de distinto origen social hacen más que entregar distintos puntos de vista o alcances dentro de las organizaciones. En este estudio, grupos de origen diverso superan a aquellos grupos homogéneos, no por el influjo de nuevas ideas, sino porque esta misma diversidad desencadena el proceso de información con más cuidado, algo que no ocurre con grupos homogéneos.
 
La realidad es que la sola presencia de grupos diversos en un grupo provoca una sensación de incomodidad, y la necesidad de difuminar esta tensión tiende a mejorar la búsqueda de soluciones por medio de los grupos, dice Katherine Phillips, profesora asociada de management y organizaciones de Kellogg School of Management. Phillips y sus colaboradores, Katie A. Liljenquist, profesora asocia- da de la Universidad Brigham Young y Margaret A. Neale, profesora de la Universidad de Stanford, demuestran que mientras los grupos homogéneos se sienten más confiados de su desempeño y sus interacciones de grupo, es en los grupos diversos donde son más exitosos en completar sus tareas.
 

Situaciones agobiantes


A pesar de que muy a menudo las personas se sienten más cómodas con gente similar, la homogeneidad puede obstaculizar el intercambio de ideas y reprimir el trabajo intelectual que proviene de las discusiones grupales. “En general, las personas prefieren pasar tiempo con otras que comparten su punto de vista, que la gente que no esta de acuerdo con ellas”, explica Phillips. Pero esta afirmación no siempre produce los mejores resultados. “Cuando piensas en diversidad, casi siempre conlleva más procesos cognitivos y de mayor intercambio de información y percepciones de conflicto”, dice Phillips. En situaciones poco comunes, la gente tiende a ver las conversaciones como una fuente potencial de conflicto, que puede generar emociones negativas, lo que puede llevar a cegar a las personas de los beneficios de la diversidad: nuevas ideas pueden salir a flote, en donde los individuos pueden aprender unos de los otros, descubriendo la solución a las problemáticas en el proceso. “Es sorprendente lo difícil que es para la gente ver los beneficios de las conversaciones que tienen en ambientes diversos”, observa Phillips.
 
Nuevos integrantes, nuevas ideas

Además de observar los efectos que provoca la diversidad en las organizaciones, la profesora Phillips explica que este estudio es uno de los primeros en observar el impacto que causa la introducción de una persona nueva en un grupo, y ver cómo el novato realiza un cambio de alianzas, estimulando la interacción dentro del grupo. “Muchos de los estudios que se han realizado acerca de la influencia de nuevos integrantes han especificado en el efecto de éstos como fuente de nueva información”, dice Phillips. “Sabemos que no todas las nuevas ideas provienen de los nuevos. A veces, las nuevas ideas ya están establecidas en un grupo, esperando el momento correcto para surgir”. En su estudio, los investigadores se enfocaron en si el nuevo integrante del grupo está de acuerdo o en desacuerdo con los puntos establecidos por los “antiguos”, como dice Phillips. A veces, la perspectiva de una persona nueva se alinea con uno de los antiguos o un grupo de ellos (alia- dos). Al identificar a los aliados, Phillips y sus colegas pueden determinar si los beneficios de tener una persona nueva sólo ocurren cuando traen consigo una nueva idea. También revela datos interesantes acerca de la evaluación final de desempeño del grupo, cuando es de carácter heterogéneo. “Es sorprendente, pero cuando grupos de origen diverso actúan bien, no reconocen su buen desempeño”, señala Phillips. “Cuando las personas tienen sentimientos viscerales y emociones” comenta, “es muy difícil explicarles que está bien”. No importa el resultado, el grupo de origen diverso se sentirá menos confiado acerca de su progreso, debido a la falta de homogeneidad.
 
En el caso de los grupos homogéneos, éstos son más con- fiados en sus decisiones, aunque se equivocan en sus conclusiones, mientras que en grupos no diversos, Phillips dice que “los desacuerdos muy a menudo son callados, para que las personas no hablen del asunto. Los integran- tes de grupos homogéneos actúan de manera confiada por- que se conocen entre sí, tanto, que las personas simulan estar de acuerdo, a pesar que internamente no lo estén”. “Cuando una persona nueva entra, interrumpe al grupo. Cambia el flujo del proceso de información, lo que hace que la gente ponga atención en sus opiniones. El hecho de que pongan atención, depende del grupo, pero si lo hacen, probablemente vale la pena”, concluye.
 
Artículo extractado de “The Seminarium Letter” publicación de Seminarium Internacional. Todos los derechos reservados.
 
 
 
 

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