Innovación: Todo lo Viejo es Nuevo Otra Vez

Edición: Aliados Julio 2009 Visto 9,341 veces Por:

Innovación: Todo lo Viejo es Nuevo Otra Vez


Innovación es la nueva palabra cool, o en onda, y el más nuevo y cool proceso de administración de empresas. Todo el mundo, desde los CEOs hasta los políticos, está moldeando su imagen pública para que lo asocien con ella, porque la innovación implementada correctamente puede conducirnos a mejorar el desempeño de las compañías y a un genuino crecimiento sostenible.

Sorprendentemente, los Principios de Innovación en el mundo corporativo norteamericano no han cambiado mucho en los últimos cien años.

Si comparamos la práctica de la innovación en una compañía New Age como Google, Amazon o IDEO a lo que está haciendo hoy día una empresa de 170 años como P&G y, a su vez, lo comparamos con lo que GE, una compañía de 120 años de edad, estaba haciendo hace cien años, hay muy poca diferencia.

La edad promedio de una firma de Fortune 500 es 45 años. Desde que la lista Fortune 500 fue creada hace ya más de 50 años, por lo menos 1900 firmas han estado en la lista por lo menos una vez. Sin embargo, sólo 71 empresas han estado cada año en la lista cada año durante estos 50 años. La edad promedio de éstas 71 firmas es de 115 años. Estas son empresas que han sido construidas para hacer una transición exitosa de una generación a la próxima – independientemente de tecnologías, mercados, productos, procesos y líderes. Si observamos cómo estas organizaciones son administradas, comprenderemos los seis bloques de construcción fundamentales que forman la esencia, el ADN cultural de una compañía innovadora:

los Principios de Innovación.

Principio 1:
Entorno: ¿Cómo se siente trabajar en esta empresa? ¿Es el clima de la compañía favorable para la innovación? Es vibrante y cultiva la pasión, estimula y desafía a las personas a tomar riesgos, fomenta el aprendizaje y la reflexión y no aplasta el pensamiento independiente. Ejemplos: Google y 3M.

Principio 2:
Valores: ¿Qué posición tomamos en relación a la innovación? Aquí no nos referimos a la posición de los CEOs: los CEOs van y vienen. ¿Por cuáles cosas lucharemos? ¿Qué es lo que la firma fundamentalmente cree que es la verdad? ¿Cuáles son nuestras adicciones? Las adicciones pueden ser a la apertura total, a que nos guste compartir conocimientos, al trabajo en equipo, a tomar riesgos, a amar a los inconformistas, e incluso a premiar el fracaso. Los valores también son la brújula moral de una empresa. Ejemplos: McKinsey y Southwest Airlines.

Principio 3:
Recursos: ¿Cómo apoyamos nuestros esfuerzos para la innovación? Y son seis los recursos: 1. Creadores, inventores, científicos e ideadores. 2. Transformadores, aquellos que transforman los pensamientos en cosas y las llevan al mercado. 3. Financieros, siempre importantes para alimentar la innovación. 4. Brokers (agentes o corredores), que son los que unen a los creadores, a los transformadores y a los financieros, haciendo las conexiones y presentaciones necesarias cuando las tres partes anteriores no se conocen. 5. Tiempo, para aprender, experimentar y perseguir ideas locas. Y 6. Espacio, un lugar para trabajar y jugar con las ideas y las oportunidades. Ejemplos: GE e IBM.

Principio 4:
Procesos: ¿Cómo hacemos las innovaciones? Creen un embudo para capturar rutinariamente las ideas; rutinariamente separen las ideas de las oportunidades pasándolas por una criba; y rutinariamente separen las oportunidades débiles de las fuertes. Cuando encuentren las oportunidades, comiencen varios pequeños experimentos, hagan el prototipo rápidamente, fracasen pronto y, finalmente, escalen rápidamente cuando descubran una verdadera joya. Ejemplos: P&G e IBM.

Principio 5:
Comportamientos: ¿Cómo pensamos, abordamos y actuamos para fomentar la innovación? El comportamiento de todos – ejecutivos y empleados. Los Comportamientos para la Innovación incluyen ser oportunista, flexible, adaptable, colaborador, resistente, capaz de tomar decisiones valientes bajo condiciones de incertidumbre y de lidiar con la ambigüedad. Uno puede aprender, practicar y enseñar estos comportamientos y lo mejor de todo es que no se requiere ni de presupuesto ni de permiso para hacerlo. Ejemplos: IDEO y Google.

Principio 6:
Éxito: ¿Cómo medimos nuestra “producción” de innovación? ¿Qué es lo que el éxito significa en nuestra empresa? ¿Cómo se mide el éxito – proceso y resultado? ¿Cómo somos recompensados? Las medidas del éxito determinan nuestros comportamientos y procesos. Cuando nos sentimos exitosos, nuestro entorno, valores, procesos y comportamientos son reforzados. El éxito repetido nos lleva a un mayor reforzamiento de estos principios y, con el tiempo, todos estos elementos se osifican en la organización y eso, ¡eso es CULTURA! Ejemplos: Southwest Airlines, P&G, The Innovation Process.

¿Cómo comenzar?

La innovación es una disciplina. Los principios de innovación pueden ser aprendidos, construidos, practicados y administrados. La practica repetida nos lleva a una disciplina y eventualmente al ADN cultural de una firma. En las etapas iniciales, no todas las empresas pudieran tener estos seis principios implantados en su totalidad. Pero es fácil identificar cuáles son los que hacen falta y suplirlos: no hace falta que usted reinvente la rueda. El camino para construir estas bases es viejo y trillado. Aunque hay muchas formas de empezar, una firma puede iniciar el viaje conformando un grupo de “campeones de la innovación”. Ellos ayudaran a la empresa a formar los valores y a crear el entorno. Haga que este grupo de campeones crezca a una comunidad de campeones. Déle a esa comunidad una visión común y un lenguaje común de innovación; provéales las herramientas para construir procesos; entrene sus comportamientos de innovación; y ayúdelos a practicar la experimentación continua. La mejor parte de este viaje es que hay beneficios adicionales para la empresa. Puede ser que la comunidad “atrape unos cuantos peces” mientras estén “aprendiendo a pescar”. Los principios y conceptos descritos pueden ser implementados a nivel de la firma completa, dentro de una división, dentro de un departamento, o incluso en un nivel particular de producto.

 

Artículo extractado de "The Seminarium Letter", publicación de Seminarium Internacional. Todos los derechos reservados.

 

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