Jefe y amigo a la vez, ¿es esto posible?

Edición: Aliados Julio 2014 Visto 5,965 veces Por:

Jefe y amigo a la vez, ¿es esto posible?


En una ocasión, una joven y exitosa profesional me comentó que se especializaba en una rama de asistencia a la niñez. Su actividad contribuía a la solución de problemas sociales de su comunidad y le gustaba lo que hacía. Sus superiores, satisfechos con su desempeño, le habían propuesto nombrarla en un cargo de dirección y había aceptado. Sus nuevas responsabilidades la tenían muy estresada. Era la primera vez que ocupaba un cargo gerencial y debía tomar decisiones para las cuales no había sido entrenada, así como llevar a cabo numerosas tareas administrativas y supervisar a quienes habían sido sus compañeros de trabajo. Se había sentido muy segura en sus anteriores actividades profesionales, no así luego de su ascenso. Contaba con poco apoyo de sus superiores. ¿Qué podía hacer?

Sus comentarios me hicieron recordar el fracaso experimentado por un trabajador de una fábrica que había sido nombrado supervisor de su grupo de trabajo por su buen desempeño. Sus supervisados no lo respetaban y le reprochaban haber cambiado de actitud y comportarse como un “jefe”. Al poco tiempo de ser ascendido pidió volver a desempeñarse como trabajador raso. La empresa no se opuso.

Estos párrafos introductorios se refieren a personas que por primera vez ocupan un puesto “gerencial” e ilustran algunas de las dificultades que deben enfrentar en ese cargo. Una de estas se refiere al estilo o cantidad de control a ejercer sobre sus subalternos, sus excompañeros de trabajo, y la posibilidad de que estos expresasen resentimiento.

Las dificultades enfrentadas parecen ser habituales y tener lugar en una variedad de especialidades. La Dra. J. Frank comentó en Medical Economics (18 de junio de 2010) que había sido puesta a cargo de una pequeña clínica. Señaló lo siguiente: “En mi nuevo puesto me encontré luchando para mantener algún sentido de liderazgo en relación a mis excompañeros de trabajo. Parecían interpretar mi camaradería y actitud amistosa como un permiso para hacer lo que se les ocurriera, al extremo de salir temprano de sus trabajos para ir a jugar al bowling1 ”. La situación se prolongó hasta que, con el asesoramiento de una colega de más experiencia, invitó a sus subordinados a que buscaran ser transferidos a otra clínica. Ninguno de estos lo hizo. “Al elegir quedarse -les dijo- espero que cumplan con sus respectivos horarios de trabajo, no abusen de su tiempo de descanso y hagan bien sus trabajos”. La Dra. Frank comprendió que con su decisión no llegaría a ser popular, pero sí ganaría respeto. También se dio cuenta que buscar la amistad con subordinados no era una buena idea; era difícil de obtener y casi imposible de mantener. (Algo así como decía Maquiavelo en El Príncipe: Surge de esto una cuestión: si vale más ser amado que temido, o temido que amado. Nada mejor que ser ambas cosas a la vez; pero puesto que es difícil reunirlas y que siempre ha de faltar una, declaro que es más seguro ser temido que amado). Descartada la amistad entre un gerente novato y uno o más de sus subalternos, ¿es posible la amistad entre un gerente triunfador y experimentado con alguno o algunos de estos? En un libro publicado por la Harvard Business Press en 2011, escrito por L. A. Hill y K. Lineback, se señaló lo siguiente: “El instinto de construir relaciones personales estrechas en sus interacciones en el lugar de trabajo es poderoso para muchos gerentes por cuanto poseen una intensa necesidad de agradar. Pero si confunden agradar con el hecho de que se les tenga confianza y respeto se encontrarán en una típica trampa empresaria”. Los autores explican por qué el crear lazos personales cercanos con los subordinados puede crear problemas

en la trayectoria que lleve a convertirse en un gran jefe: no se podrán tomar decisiones duras pero necesarias con los subalternos o brindar retroalimentación crítica pero útil. En el largo plazo se será menos efectivo”.

P. Bregman, en un artículo titulado How to Have Friends at Work When You’re the Boss (HBR Blog Network: 19 de marzo de 2014), también dijo que “aquellos excluidos del grupo de amigos dicen que estos se aprovechan de su jefe y expresan sentirse desmotivados y poco comprometidos con sus trabajos a causa de lo que creen es un manejo injusto por parte de su jefe”.

Bregman reconoce que “existen gerentes que evitan a toda costa amistades en el lugar de trabajo pese a que diversas investigaciones señalaron que nos hace más felices y comprometidos con nuestras tareas el tener amigos en el trabajo. Claro, si uno es el gerente, tenerlos tiene sus vueltas”. Por este motivo ofrece cuatro reglas para que los líderes senior puedan mantener simultáneamente su liderazgo y sus amistades:

  • Tener un compromiso claro y muy fuerte con los objetivos del negocio.
  • Sentirse cómodo en medio de emociones fuertes.
  • Desarrollar las habilidades necesarias para mantener una amistad.
  • Estar preparado para el caso de perder una amistad.

Es probable que más de un gerente recuerde los primeros versos de Adiós muchachos2 al momento de aplicar las reglas señaladas más arriba: Adiós muchachos, compañeros de mi vida, / barra querida de aquellos tiempos. / Me toca a mí emprender hoy la retirada, / debo alejarme de mi buena muchachada. / Adiós muchachos. Ya me voy y me resigno… / Contra el destino nadie la talla… / Se terminaron para mí todas las farras, / mi cuerpo enfermo no resiste más…

¿Usted, lector, qué opina?

Guillermo S. Edelberg, DBA es Profesor Emérito del INCAE Business School. Es Ingeniero Industrial de la Universidad de Buenos Aires y Master of Business Administration de la Universidad de California (Berkeley). Se graduó como Doctor of Business Administration en la Universidad de Harvard.

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