"Perdona que lo llame amor": Gestión por fases de la venta relacional

Edición: Enero - Marzo, 2019 Visto 526 veces Por:

"Perdona que lo llame amor": Gestión por fases de la venta relacional


En este artículo, describiré las fases y situaciones por las que discurrirá el viaje para poder establecer relaciones entre la empresa proveedora y sus cuentas. Este viaje debe estar dirigido y liderado activamente por los Gerentes de Cuentas utilizando los mecanismos, elementos e ideas fuerza apropiados que permitan la construcción de un edificio rentable y productivo de relaciones. ¿Pero qué es mantener una buena relación comercial entre la Cuenta y el Proveedor? A continuación, lo que dicen los expertos al respecto.

 Los típicos atributos o criterios reales de una buena relación Cuenta - Proveedor  

  • Confianza
  • Comunicación abierta
  • Socios de negocio
  • Trabajo conjunto
  • Red de contactos compartidos
  • Trabajo en equipo
  • Honestidad
  • Motivación
  • Exclusividad
  • Rentabilidad mutua
  • Tolerancia a los errores
  • Compromiso de compartir recursos
  • Riesgo compartido
  • Orientada al futuro
  • Compartir conocimientos
  • ¡Que esté cargada de emoción!

Una vez llegado a un acuerdo sobre un determinado conjunto de criterios, mediante la reflexión entre las personas implicadas, es evidente que no todos los criterios coincidirán exactamente al 100% con los de una relación ideal en cada caso particular entre la empresa y sus cuentas estratégicas. Hay casos en los que apenas se coincide con algunos de ellos, mientras que en otros se puede coincidir con un 50% del conjunto de atributos acordados. El desarrollo de relaciones, como la propia gestión de las cuentas estratégicas, se puede considerar como un viaje permanente y no necesariamente un destino. En este viaje, las relaciones atraviesan una serie de etapas y es útil hablar de estas etapas de forma que se vaya más allá de la simple descripción general de “buenas”, “malas” o “indiferentes”, ya que este tipo de relaciones es necesario analizarlo, definirlo y planificarlo correctamente con la profundidad adecuada.

Como lector, se preguntará por qué he titulado así este artículo. El modelo que voy a exponer a continuación sugiere que hay cuatro etapas sobre las que van discurriendo y evolucionando las relaciones con los clientes. Es fruto de la experiencia conjunta de años con mis colegas consultores y formadores europeos, y las hemos etiquetado como si se tratara de las fases de una relación de pareja, es decir: noviazgo, compromiso, luna de miel y matrimonio.

Aunque hay muchas similitudes entre las relaciones entre organizaciones y las que se dan entre personas, no son lo mismo. Por lo tanto, se debe tener cuidado en no tomar ni aplicar este modelo al pie de la letra.

Durante la etapa del noviazgo, la empresa proveedora desarrolla una profusa actividad comercial y suele incurrir en altos costos sin recibir nada a cambio, por el momento, por parte del cliente.

Durante la etapa de compromiso, el cliente y el proveedor buscan una relación cada vez más profunda que implique un mayor intercambio de información y un mayor apoyo por parte del cliente para abordar temas y problemas específicos. El cliente comparará el producto o servicio adquirido, así como su experiencia de compra, con lo prometido y sus expectativas. Si no se rompen dichas expectativas, se producirán nuevas compras y la relación se afianzará en base a la confianza mutua desarrollada. Si esta experiencia sigue siendo buena para el cliente, la relación se vuelve cada vez más intensa e importante, y la empresa proveedora conseguirá un volumen cada vez mayor de compras y elevará su categoría como proveedor.

El cliente, al comprobar y apreciar los beneficios de esta fuerte asociación, en algún momento dará paso a una mayor dependencia del proveedor, y es el momento en el cual la relación pasa a la etapa de luna de miel. El proveedor alcanza un trato de favor por parte del cliente y viceversa, y la relación puede llegar a ser altamente productiva.

En ocasiones, ninguna de las partes muestra la suficiente sensibilidad para reconocer esta etapa y el cambio en las relaciones puede pasar inadvertido. Una de las razones por la que esto ocurre es que ciertos problemas de detalle captan la atención y la energía de las personas afectadas, por ambas partes, perdiéndose la visión general y desaprovechando la cómoda y rentable etapa de luna de miel.

La etapa de matrimonio es mucho más exigente con los diferentes niveles de confianza entre el proveedor y el cliente. El costo y el precio se convierten en un tema muy importante y la capacidad de negociación alcanza una dimensión clave. En esta fase, las relaciones pueden moverse en dos sentidos. En ocasiones, si los problemas que se presentan son importantes, la relación de matrimonio puede volver a la etapa de compromiso, ya que el proveedor pierde cuota de participación e influencia.

Si la relación se gestiona bien, puede pasar de matrimonio a una segunda luna de miel o se puede producir lo contrario y no deseable: el equivalente a una separación y divorcio.

El lenguaje del modelo de relación se puede utilizar para argumentar el objetivo de una etapa y su estado de relación, y es entonces cuando el Gerente de Cuentas puede saber si la relación puede avanzar y desarrollarse en el futuro. Si, por ejemplo, en la MCP mostrada anteriormente se trata de una cuenta clave y con prioridad para la inversión, el objetivo puede ser un fortalecimiento mayor de la relación.

Sin embargo, si se trata de una cuenta con una estrategia indicada como de “mantener” en la MPC, el conjunto de objetivos puede ser el mismo que el de la etapa y estado actual e, incluso, se puede tolerar un grado de retroceso.

 Relación entre la Matriz de Políticas de Cuentas y el Modelo de Relaciones 

La Matriz de Políticas de Cuentas (MPC) y el Modelo de Relaciones están estrechamente ligados en el sentido de que los clientes en una etapa concreta de relación tienden a agruparse en zonas concretas del mapa de celdas de la Matriz de Políticas de Cuentas tal como se muestra en la figura a continuación.

Por ejemplo, con los clientes en estado de luna de miel, el proveedor es probable que tenga una fuerte “posición competitiva” y que el cliente tenga también un perfil muy “atractivo”.

 Análisis de la Base de Poder de Decisión del Cliente. (DMU o Decision Making Unit)  

Aunque el análisis de relaciones entre una empresa y sus cuentas o clientes se liga al nivel corporativo, es importante recordar que las relaciones se desarrollan a través de las personas y debe existir buena voluntad y colaboración entre ambas partes. Las personas y la forma en que interactúan entre sí es un factor crítico. Esto último nos debe llevar a hacernos la siguiente pregunta: ¿pero qué es una persona clave? Muchos de los contactos de la cuenta son potencialmente importantes, pero los más importantes son aquellos que cumplen un papel crítico en la Unidad de Poder de Decisión o DMU de una determinada cuenta.

Expongo a continuación una clasificación típica de los roles que se deben considerar en una DMU:

 Los típicos roles de la DM 

  • Último tomador de la decisión
  • Usuario final
  • Comprador económico
  • Comprador técnico/Especificador de condiciones
  • Especificador de condiciones
    • Informador
    • Mentor
    • Consejero
    • Lleva a la acción
  • Gatekeeper/influenciador

Es poco probable que un solo contacto de la cuenta sea el responsable de la toma de decisiones. Cuanto mayor sea el riesgo, mayor será el número de personas implicadas en la decisión de compra de la Cuenta, y cada una de estas personas implicadas o stakeholders puede asumir uno o varios roles de responsabilidad en la toma de decisión. El gerente de cuentas debe ser capaz de identificar quién es quién y qué rol desempeña en cada situación de compra, y establecer una estrategia diferenciada para cada uno de los stakeholders clave. De lo contrario, se verá obligado a tener que ejercer el máximo de influencia sobre la totalidad de la DMU.

 Conclusiones 

Me gustaría que con este artículo el lector sea capaz de:

  • Identificar y gestionar las distintas fases por las que discurre la relación con sus cuentas y cómo evolucionan con el tiempo.
  • Saber cómo liderar dichas fases de relaciones, estableciendo sólidos vínculos de unión entre ellas.
  • Comprender e influir sobre las personas que van apareciendo a lo largo del proceso de relación con la Unidad de Poder de Decisión (DMU) de la cuenta.
  • Saber cómo se debe trabajar en cada fase y su estado de la relación para poder establecer un vínculo de socio estratégico con los clientes claves o estratégicos.

SOBRE ESTE AUTOR

Es coach, consultor, formador y profesor en las áreas de marketing empresarial, venta estratégica consultiva b2b orientada al valor y gestión del liderazgo y la dirección de equipos comerciales multifuncionales sobre estructuras matriciales o transversales. Algunas empresas en las que ha desarrollado programas en sus áreas de especialización son: General Electric Healthcare, Abbott, Roche, Siemens, Telefónica, Avis, Apple, Renault, Nissan, BDF Nivea, Barclays y Deloitte. Es fundador y CEO, entre otras, de las empresas Naky Solution Selling y Matrix Selling Consultores. Tiene un doctorado en Business Administration por la EIU de Miami y es Ingeniero Industrial con especialidad en Organización Industrial.

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