El valor comercial del crédito

Edición: Enero - Marzo, 2019 Visto 1,198 veces Por:

El valor comercial del crédito


Crédito no es solo el intercambio de un valor por la promesa de un pago futuro, es también la herramienta para incrementar las ventas y eficientizar su relación con los clientes.

¿Por qué es tan importante que una empresa cuente con una política de crédito?

La política de crédito es la columna vertebral sobre la que se erige el sistema de administración de las ventas a crédito en la empresa. Las cuentas por cobrar, a veces ignoradas, otras veces descuidadas, constituyen hoy en día la clave en el desarrollo exitoso de los negocios. Las cuentas por cobrar son “dinero esperando a ser tomado”. Son, además, el activo de mayor disponibilidad después del efectivo en caja y bancos, ya que, a diferencia del inventario, estas ya no deben pasar por procesos de manufactura, almacenaje, traslado y colocación con los clientes.

Las cuentas por cobrar están ahí, simplemente esperando a que el empresario cambie su visión acerca del manejo de las ventas a crédito. Las cuentas por cobrar representan un promedio del 80 % de las ventas totales de una empresa. Hoy en día, el correcto manejo de las cuentas por cobrar representa la diferencia entre ganar o perder utilidades. La política de crédito es básica porque define la visión que la empresa tendrá sobre el manejo de esas cuentas. Una visión tradicional se orienta al enfoque de riesgo como premisa básica y la otra como generación de valor a través del incremento de las ventas y servicio a clientes.

Desafortunadamente, las áreas de Crédito y Cobro no tienen un perfil de servicio para poder solventar estos escenarios y, lo que es más, la forma en que se mide su desempeño no ayuda para nada en el manejo adecuado de las relaciones con los clientes internos y externos, pues invariablemente son evaluados por los días en promedio que tardan en cobrar (DSO o Días Cartera) y por el Porcentaje de Cartera Vencida (% Bad Debt) y esto implica que no importa lo que haya que hacer, al fin de mes habrá que lograr cobrar lo más que se pueda sin importar la relación con el cliente.

Las empresas venden para obtener utilidades, por lo tanto ese debería de ser el propósito de cada parte de la organización. Sin duda, hay que volver la vista a esta área que durante años se ha mantenido sin cambios en medio de un entorno donde la única constante es el cambio.

¿Cuándo está una empresa en condiciones de otorgar un crédito?

La respuesta es: siempre que disponga de un capital y una metodología que le permita asimilar el crédito como una herramienta para vender y desarrollar mejores negocios con sus clientes, y que no sea visto como un “mal necesario”.

Veámoslo desde esta perspectiva: en un ambiente competitivo, un negocio debe ofrecer calidad en sus productos o servicios y también calidad en sus procesos internos… De acuerdo con esto, entonces valdría la pena plantearnos la siguiente pregunta: ¿cuál es el propósito fundamental de otorgar crédito? Para encontrar esta respuesta, tenemos que considerar que el otorgar crédito genera:

  • Gastos administrativos.
  • Costos financieros.
  • Riesgos de pérdida.

Con todo esto, ¿por qué la empresa incurre en el costo del crédito? Las respuestas podrían ser variadas: porque es necesario, por la competencia, porque está obligada... Lo cierto es que el crédito se otorga principalmente para obtener ventas rentables que de otra forma perderían. Por lo tanto, el crédito es, en primera instancia, una función de ventas. La empresa debe incurrir en el costo del crédito por una razón: porque le genera… valor.

Lo anterior implica un cambio de visión que se sintetiza de manera muy efectiva en la visión del Profit System of B2B Credit Management. El Profit System of Business to Business Credit Management es una tendencia profesional que brinda una metodología clara que busca posicionar la función de cuentas por cobrar en un generador de valor para la empresa a partir de su redefinición como parte del proceso comercial y no del administrativo o financiero en las empresas. Para ello, incorpora elementos de Management, Marketing, Ventas, Servicio al Cliente y Procesos de Mejora Continua. El concepto fue creado y desarrollado por Abe “Walking Bear” Sanchez, consultor norteamericano especializado en negocios a partir del año de 1984.

Profit se traduce al español como el equivalente a ganancias o utilidades. The Profit System of B2B Credit Management es, por lo tanto, un sistema para aprovechar en su máximo potencial el manejo efectivo del crédito en las empresas comerciales o industriales (Business to Business) y transformarlo en un importante generador de ganancias en la empresa.

De acuerdo con esta visión, algunas premisas básicas en la administración de las cuentas por cobrar son:

  • El área de cobranza debe transformarse para tener un enfoque primordialmente comercial.
  • El propósito primordial del crédito es generar ventas rentables que de otro modo se perderían.
  • El crédito es una herramienta competitiva que facilita el comercio entre las empresas.
  • El perfil del profesional de esta área debe ser eminentemente comercial y con orientación de servicio al cliente.
  • El desempeño del ejecutivo de cuentas por cobrar debe basarse en indicadores que alienten la rentabilidad y no únicamente la recuperación del dinero.
  • El objetivo del área no es cobrar, sino completar ventas anteriores e iniciar nuevas ventas manteniendo en todo momento círculos rentables.

¿ Cuáles son las 5 reglas básicas a seguir a la hora de administrar las cuentas por cobrar de una compañía?

Para poder establecer las bases de la reorganización del departamento de cuentas por cobrar, tenemos que comprender que, más que una labor de otorgamiento de crédito y de recuperación de la cobranza, el departamento es un área de servicio orientada a completar la labor de venta. Es decir, tenemos que comprender que la actividad de cobranza tradicional es forzar el pago, mientras que bajo el esquema del Profit System se trata de una labor cuyo propósito es completar ventas y hacer de esta forma espacio para nuevos pedidos.

Ahora bien, para orientar la operación del área de cuentas por cobrar a la generación de valor, se requiere una metodología que permita la redefinición funcional del área y, por ende, la reingeniería de sus políticas y procesos. Una manera sistemática para organizar y documentar el conocimiento al interior de las áreas de la empresa se relaciona con las 5 P Organizacionales. Las 5 P brindan un adecuado marco para la organización (o la reorganización) de funciones, entendiendo en este caso por función a la serie de actividades que se llevan a cabo al interior del departamento de crédito y cuentas por cobrar.

Dentro de las 5 P, el primer paso tiene que ver con la creación y definición de un propósito que brinde un marco de referencia sobre el cual deben estar alineados todos y cada uno de los componentes que tienen que ver con la organización. Un propósito nos ayuda a encontrar el por qué de las acciones que llevamos a cabo, por lo que es la base para establecer una filosofía funcional que, complementada con los procesos, políticas, habilidades del personal y la manera en que medimos su performance (desempeño), darán el marco adecuado para ordenar de una mejor forma la función de gestión del crédito y orientarla a la generación de valor.

Propósito

Si lo hace, ¿qué tan bueno es esto? Lo primero que hace cuando un cliente ingresa es recibirlo diciéndole cuánto es lo máximo que puede comprar en su empresa, ni un centavo más… Cambie esta idea y ofrezca a sus clientes líneas de crédito que lejos de limitar la venta, buscan encontrar la medida adecuada para cada cliente.

Congelar pedidos

Un propósito es aquello que le da sentido a una función, es el concepto que responde a la pregunta: ¿Para que existe? Por lo que nos lleva a definir su verdadera “razón de ser”, de tal forma que al responder a esta pregunta la función encuentra de manera armónica el más alto sentido que justifica su creación y mantenimiento. En términos de negocios y desde una visión puramente empresarial, la pregunta a la que responde el propósito sería: ¿Por qué vale la pena invertir en esto?

Políticas

El siguiente paso, una vez establecido el propósito, es definir las reglas, lineamientos, directrices o guías que actuarán como marco de referencia para desarrollar las acciones concretas que nos lleven a alcanzar el propósito. Si habláramos de un juego, las políticas son las reglas que deben respetarse para jugar. Estas deben ser claras y estar en perfecta armonía con el propósito, pues en caso de no existir congruencia, las contradicciones harían muy difícil el trabajo diario. En cuentas por cobrar es básico tener establecidas reglas claras para cada una de las actividades que se desempeñan, incluyendo otorgamiento de créditos, descuentos financieros y comerciales, intereses, devolución de cheques, garantías, devoluciones, etcétera.

Las políticas deben hacer referencia a los responsables de aplicarlas y de validar las excepciones que se presenten en la práctica, pues en principio las políticas deben ser flexibles para adaptarse a las necesidades de un mercado en constante evolución. Las políticas deben estar bien alineadas con la filosofía expresada en el propósito, por lo que si lo hemos definido conforme al ejemplo del juego que dimos anteriormente, entonces debemos establecer políticas que no se contrapongan.

Performance

Esta parte se refiere específicamente a la manera en que mediremos y supervisaremos la forma en que el equipo está logrando el propósito. Dicho en otras palabras, esto tiene que ver con la evaluación de desempeño. Este es un elemento básico, pues aun cuando hayamos hecho un buen trabajo en los puntos anteriores, si equivocamos la forma de medir e incentivar el trabajo del equipo, se afectará de manera decisiva la posibilidad de alcanzar el propósito.

Algo fundamental al establecer la forma en que se habrá de medir el desempeño es que los indicadores deben alentar el desarrollo de prácticas y conductas orientadas al propósito. Si estamos orientados a lograr más ventas e incrementar la rentabilidad, las métricas deben tomar estos elementos como base. Si, por otro lado, establecemos solo criterios que se orienten a acotar riesgo o incrementar flujo de efectivo, estaremos nuevamente saboteando los caminos para alcanzar el propósito planteado.

SOBRE ESTE AUTOR

Luis Eduardo Pérez Mata es conferencista y consultor internacional especialista en crédito y cobranza. Es presidente de ICM, empresa dedicada a prestar servicios de capacitación y consultoría en estas áreas. Está certificado en Profit System on B2B Credit Management por A/R Management Group y es capacitador reconocido por la ACA International, de quien ha recibido la certificación MCE (Master Credit Executive). Es autor de los libros Estrategias de cobranza de cuentas comerciales, Negociación asertiva – La nueva visión de la cobranza y The Best Kept Profit Secret.

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