El lado oscuro del emprendimiento

Edición: Enero - Marzo, 2020 Visto 670 veces Por:

El lado oscuro del emprendimiento


¿Por qué debería usted leer este artículo?

Los emprendedores tienen rasgos positivos. Sin embargo, también existen rasgos marcados que podrían ser nefastos para la persona, sus negocios y quienes le rodean. Este artículo explora los hallazgos de Manfred F.R. Kets de Vries.

Este trabajo ha servido como base para múltiples estudios posteriores sobre el tema. ¿Cómo es usted? ¿Tiene estos rasgos?

Los emprendedores son orientados al logro, les apasiona tener la responsabilidad por decisiones complejas y detestan el trabajo rutinario, repetitivo. Si son especialmente creativos, poseen altos niveles de energía y altos niveles de perseverancia e imaginación. Estas características, aunadas a la disposición de tomar riesgos calculados, les permiten transformar lo que usualmente empieza como una idea apenas definida en algo concreto. Los emprendedores pueden inspirar un entusiasmo altamente contagioso en una organización. Infunden un sentido de alto propósito y, en hacerlo, convencen a otros que están donde está la acción.

Cualquiera que sea la característica –carisma, personalidad atrayente, jugadores que apuestan a ganar–, los emprendedores de alguna forma saben cómo liderar una organización y darle empuje.

Junto con esta mística, sin embargo, los emprendedores pueden tener aspectos de su personalidad que los hacen personas difíciles con quienes trabajar. Por ejemplo, el empuje hacia la acción los hace en muchas ocasiones actuar aparentemente sin haberlo pensado, teniendo un impacto fuerte en las organizaciones. En otras oportunidades, los emprendedores no aceptan sugerencias y consejos, y caen en errores que pueden ser catastróficos para sus orgnizaciones.

¿Existe, entonces, un lado obscuro del emprendedor? ¿Hay características que podrían ser comunes a los emprendedores que les hagan personas particularmente complicadas? Analicemos tres aspectos comunes. Recuerde que son tendencias. No implica que todos los emprendedores sean iguales.

Necesidad de control

Un tema recurrente tanto en la vida como en los negocios de los emprendedores es la necesidad de control. Frases que pueden resonar en emprendedores son “soy un mal empleado, porque no puedo tener jefe”, o “yo lo haría mejor que mi jefe, por ello iniciaré mi empresa”. Es común observar un alto nivel de control entre emprendedores. Esto les hace jefes que desean tener el control de todo, del más mínimo detalle de la organización, de lo que ocurre dentro de la empresa y de sus integrantes. Se sienten desconfiados de colaboradores que tienen iniciativa o que comunican poco sus acciones. Esto les hace perder el control. En muchos casos, los nuevos negocios surgen por personas que son “rebeldes con causa”, que no encuentran en las estructuras organizacionales comunes una forma de expresar su creatividad y sus talentos individuales. Como todo en la vida, esta característica, al igual que las siguientes dos, puede ser buena o mala dependiendo si es utilizada con moderación o es un extremo.

Sentimiento de desconfianza

Los emprendedores han aprendido a desconfiar. Desconfían de quienes les preguntan por su negocio (usualmente contestan “allí vamos”, “más o menos”), de la competencia, de sus colaboradores cercanos y, en general, del mundo que les rodea. Piensan en muchas ocasiones que les robarán si no controlan, que la competencia tiene infiltrados en el negocio o que si llevan a un socio o persona clave, les robará el negocio. Lo curioso es que usualmente tienen razón. Es una especie de profecía autocumplida. Siempre, en cualquier negocio, si indagamos lo suficiente, encontraremos algo que no está bien. De nuevo, el extremo es el que es riesgoso. Si esta desconfianza paraliza la organización o hace perder talento clave, hay que tener especial cuidado.

Necesidad de aplausos

Los emprendedores desean ser héroes. Desean ser héroes míticos que empiezan sin nada, vencen los obstáculos y logran posicionarse en la cúspide. El riesgo que implica conquistar grandes cosas, las fuerzas que hay que vencer, los “enemigos” en el camino, hacen que se refuerce el sentimiento de control, desconfianza y, por ende, hace crecer una necesidad de aplauso. Los emprendedores necesitan ser reconocidos por sus victorias. En muchas ocasiones, construyen monumentos a sus logros (grandes edificios vistosos que quizá no contribuyen al negocio) o buscan el reconocimiento de otros. Es normal. Recuerde: le han ganado la carrera a muchos. Al igual que en otros casos, los extremos son los que hay que observar.

¿Existe esperanza? Claro que sí. Le confieso que me sentí identificado en los tres elementos. A continuación, analizaremos cómo ayudarnos para vencer los extremos y hablaremos de liderazgo y cómo vencer los retos del lado obscuro del emprendimiento.

La lista de líderes nefastos es interminable. Los encontramos en la política, en los negocios, en las escuelas, en las universidades, en las iglesias, en los medios de comunicación, en las películas. Personas que utilizan el privilegio de servir a otros para manipular y para alcanzar objetivos personales. Todos deseamos ser líderes, pero muchas veces no dimensionamos la magnitud que es la responsabilidad del liderazgo. Con una palabra, podemos dañar las creencias más básicas de un ser humano y también con una palabra podemos infundir ánimo e inspiración en los demás. ¿Cómo detectar si mi visión empresarial y mi liderazgo como emprendedor están desviándose? ¿Existen señales de alerta?

Analice su visión empresarial, su visión personal. Hágase algunas preguntas que le pueden ayudar a discernir si existen señales de peligro.

  1. ¿Es su visión noble y positiva para usted y su grupo, pero detrimental para otros?
  2. ¿La visión promete hacerse grande a expensas de hacer a otros pequeños?
  3. ¿La visión le coloca a usted como el líder salvador que destruye al enemigo o competidor?
  4. ¿La visión necesariamente involucra destruir al competidor o a los demás?
  5. ¿La visión soportaría el escrutinio del tiempo y de la historia? 

Ahora, le pido que se analice como líder. Hágase algunas preguntas.

  1. ¿Está desplegando arrogancia y orgullo excesivo?
  2. ¿Recibe consejo solo de personas que le adulan y le dicen que sí a todo?
  3. ¿Utiliza a otras personas para que le hagan el “trabajo sucio” y luego les da la espalda?
  4. ¿Trata de menos a los miembros más débiles del equipo?
  5. ¿Se torna defensivo, sin explicar el porqué de sus decisiones?
  6. ¿Culpa a otros del resultado de sus decisiones o actos?
  7. ¿Actúa de acuerdo a su beneficio personal por encima del beneficio de los demás?
  8. ¿Disfraza acciones cuestionables con argumentos de altruismo y nobleza?

El primer paso para desarrollarse como persona y como líder es conocer la línea base. ¿Dónde está hoy? ¿Está obteniendo los resultados que espera como líder y persona? ¿Cuenta usted con mecanismos para rendir cuentas a otros de su progreso como líder y persona?

El liderazgo positivo y transformador es posible. Líderes como Alfred P. Sloan, Jr.; Martin Luther King, Jr.; Aaron Feuerstein; Nelson Mandela; Anita Roddick; Gandhi; Desmond Tutu y Václav Havel nos han inspirado a la grandeza y a mover hacia delante el mundo. Sin embargo, estos resultados son menos frecuentes de lo que esperaríamos. Quizás es porque nos enseñan a ser líderes pero no a ser seguidores y exigir un buen liderazgo.

Mi deseo es que usted se haga las preguntas correctas, aquellas que le reten a moverse hacia adelante como ser humano. Nuestra región necesita de líderes sanos. Recuerde que un líder herido hiere a otros. No esperemos que nuestra región prospere con líderes que esperan usar a otros y no genuinamente crear mejores empresas, mejores comunidades o una mejor sociedad. ¿Está dispuesto a hacerse las preguntas difíciles? Si ha encontrado áreas que necesitan cambiar, ¿hará algo al respecto? La práctica de liderazgo empieza con nosotros mismos.

SOBRE ESTE AUTOR

Es un reconocido experto, consultor y autor de transformación y gestión del cambio personal y organizacional, con amplia experiencia como asesor y coach certificado en temas relacionales y empresariales. Julio es director en The RBL Group de Estados Unidos, la empresa fundada y dirigida por Dave Ulrich, considerado como el “padre de los recursos humanos modernos” por la publicación especializada HR Magazine. Dave es un distinguido consultor, autor, y conferencista, así como el profesor Rensis Likert de la Ross School of Business de la University of Michigan.

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