Descifrando las claves de la velocidad y la reinvención en la economía del nanosegundo...

Edición: Enero - Marzo, 2020 Visto 804 veces Por:

Descifrando las claves de la velocidad y la reinvención en la economía del nanosegundo...


Constituye un enorme privilegio el poder decir con orgullo que, a estas alturas, todas las entrevistas de portada de Gestión que hemos realizado nos han impactado y aportado enormes conocimientos. No obstante, cada cierto tiempo tenemos la oportunidad de realizar una entrevista la cual, al finalizarla, nos extrae un sonoro WOW. Nuestro encuentro con Jason Jennings fue una de estas ocasiones.

Con ocho bestsellers en su haber, no nos sorprende que Jason sea considerado como uno de los autores de negocios y liderazgo más exitosos y prolíficos de la actualidad. Y luego de haber visto varios videos de sus conferencias en preparación para esta entrevista, tampoco nos extraña que este destacado investigador y consultor sea descrito por USA Today como uno de los tres conferencistas en temas de liderazgo más solicitados en todo el mundo.

¿Pero, de dónde le llegan tantos conocimientos a Jason para impactarnos de tal forma durante nuestro encuentro? Para muestra basta un botón. Solo en los últimos 20 años, Jennings y su equipo de investigadores han analizado con incisiva meticulosidad el desempeño de más de 220,000 compañías y estudiado a más de 25,000 en profundidad, evaluando aspectos vitales para el éxito de las organizaciones como velocidad, productividad, crecimiento, liderazgo y reinvención. De igual forma, ha entrevistado a más de 14,000 CEO y líderes. Sus conferencias y presentaciones, así como el contenido de sus libros bestsellers, se basan en los resultados de sus exhaustivas investigaciones impulsadas por una gran curiosidad de descubrir los “secretos” de las empresas que sobresalen en sus industrias. Y claro está, con un sustento así, no nos sorprende que sean tan exitosos.

Esperamos que esta interesante entrevista a quien el prestigioso ranking Global Gurus sitúa actualmente en el lugar 11 de todos los gurús de liderazgo del planeta le aporte grandes reflexiones y conocimientos.

 

  1. En su opinión, ¿cuáles son los principales desafíos y preocupaciones de los CEO y líderes de la actualidad?

    Estas son las cosas que escucho cada vez que les pregunto a los CEO cuáles son sus grandes desafíos. Cómo encontramos, cómo atraemos, cómo llevamos a cabo el proceso de onboarding, cómo comprometemos, cómo retenemos a las personas correctas. Eso es lo número uno. La segunda cosa que escucho es cómo logramos la alineación. Y lo tercero que escucho es lo que ilustraré con lo que recuerdo de una entrevista telefónica reciente con un CEO cuando le pregunté qué lo mantiene despierto por las noches. Él dijo: “Espera un segundo. Quiero cerrar la puerta para que nadie me escuche ahora”. Escuché que la puerta se cerraba en el fondo. “Mira, te hablé acerca de las personas, te hablé acerca de la alineación. Mi próximo desafío más grande es cómo puedo motivar a mi gente a hacer las cosas más rápidamente, porque si no lo hacemos, la competencia nos va a comer vivos”. Entonces, las tres cosas principales que escucho que preocupan a los CEO en todo el mundo son las personas, la alineación y la necesidad de hacer las cosas más rápidamente, o, en otras palabras, cómo pueden crear el sentido de urgencia para que todos en la compañía se muevan más rápido en la misma dirección.

  2. ¿Cuál es el diferenciador más importante y la mayor ventaja competitiva que cualquier empresa debería tener y por qué?

    Al final del día, la única ventaja competitiva y el único diferenciador que cuenta de cualquier organización, ya sea una tienda minorista que emplea a 10 personas, una fábrica que emplea a miles o un hospital, no importa cuál sea, es la cultura. La competencia puede robar a su gente. La competencia puede copiar su proceso. La competencia puede copiar su publicidad y marketing. La competencia puede emular la distribución o la cadena de suministro. Pero nadie puede robar su cultura. Cuando una empresa tiene una cultura fuerte y todos pueden decirle cuál es la cultura y qué significa esa cultura para ellos, usted tiene la ventaja competitiva definitiva. Una empresa y sus líderes tienen que crear la cultura que desean, en la que trabajan constantemente, y a la cual nutren, aman y celebran. Y si la empresa no hace estas cosas, existe otra cultura por defecto. Y en esta cultura que existe por defecto, todos se esfuerzan solo por sí mismos. Entonces, tenemos la cultura que deseamos o tenemos la cultura donde todos se cuidan a sí mismos primero. Por lo tanto, la ventaja competitiva más fuerte es la cultura de la empresa.

  3. ¿Qué hay en el ADN de las compañías de alta velocidad? ¿Qué las distingue? ¿Cuál es su actitud hacia los riesgos y errores?

    Lo primero que tienen las compañías de alta velocidad es un sentido de propósito compartido. Tenga en cuenta que no dije que tienen una visión o una misión compartidas. Cuando se tiene un propósito, esto no solo habla a la cabeza, sino al corazón de las personas.

    Segundo, son despiadadas a la hora de tener a las personas correctas en el lugar correcto todo el tiempo. No se puede trabajar para una compañía de alta velocidad a menos que se esté 100% alineado y se respalde el propósito de lo que la compañía está tratando de hacer.

    Y tercero, sin excepciones, es que las compañías de alta velocidad tienen una lista de cinco, seis o siete principios guía. Casi todas las demás compañías publican una lista de principios guía o valores guía, y estoy siendo muy duro aquí, pero son puras pamplinas. En el 98% de todas las empresas, las personas no saben cuáles son los principios o valores guía. Se reduce a un documento bastante pequeño en algún lugar de un sitio web o un manual del empleado, pero las personas no viven estos principios.

    En una compañía de alta velocidad, todos conocen los principios guía. Y la razón por la cual esto es importante es por que las compañías de alta velocidad, sea quien sea que esté en la compañía, sea cual sea el nivel en el que se encuentre, esa persona está facultada para tomar decisiones de acuerdo con los principios guía de la compañía o los valores de la organización. Entonces no tiene que ir a su jefe. No tiene que ir al jefe de su jefe. No tiene que ir al jefe del jefe del jefe. Puede tomar las decisiones de acuerdo con los principios guía para que las cosas no se atasquen como en una organización burocrática donde solo hay un par de personas facultadas para tomar una decisión. En las compañías verdaderamente de alta velocidad, cuando tienes reuniones, la regla es que nadie se siente. Si 4 ó 5 personas necesitan reunirse, se quedan de pie y dicen: “Bien, esta es la decisión que debemos tomar: ¿Deberíamos hacer esto o no?”. Y las respuestas son: “Por supuesto que lo haremos porque está en nuestros principios guía” o “No, eso no está en nuestros principios guía, así que no lo haremos”. Fin de la reunión. Se necesitan entre 60 y 90 segundos para tomar una decisión.

    Todos en las organizaciones de alta velocidad tienen una comprensión completa de sus responsabilidades y lo que acuerdan lograr, acuerdan hacerlo. Y saben que cualquier cosa que hagan debe hacerse de acuerdo con los principios guía.

    Las organizaciones de alta velocidad se deshacen de las personas incorrectas. Más empresas y más organizaciones humanas han sido puestas en peligro o han quebrado debido a la subversión interna en lugar de la agresión externa de los competidores. El deterioro siempre comienza en el interior, y las compañías de alta velocidad no pueden darse el lujo de tener personas que se quejan todo el tiempo y no están alineadas con el propósito. Sacar de la organización a estas personas debe hacerse de la manera más compasiva posible, pero no podemos permirtirnos el lujo de mantener a personas incorrectas.

    Esto es lo que hacen las grandes empresas sobre el riesgo: no son adversas al riesgo y hacen muchas apuestas pequeñas. Las compañías de alta velocidad nunca llegan a estar al borde de un precipicio que las obligaría a tener que hacer una sola gran apuesta.

    Una de mis historias favoritas es sobre Starbucks. Cuando Howard Schultz, el fundador, renunció a la posición de CEO, tenían alrededor de 13,000 tiendas y generaban alrededor de USD 13 mil millones en ingresos. La gente decía que Schultz estaba saliendo del negocio en el momento adecuado. No había futuro en el café: el futuro estaba en el té y las bebidas energéticas. Al parecer, Starbucks había dejado atrás sus mejores días. Pasaron de 13 mil millones de dólares en ingresos a 9 mil millones y cerraron tres o cuatro mil tiendas. Schultz regresó y renovó el compromiso de Starbucks con su sentido de propósito original y principios guías.

    Durante los primeros 18 meses de su regreso, intentaron 150 pequeñas apuestas. La mayoría no tuvo éxito. Comenzaron a agregar emparedados. Comenzaron a agregar Wi-Fi gratis para todos. Fueron los primeros en aceptar el pago a través de Square. Experimentaron con vino y cerveza en algunas de las tiendas. Y para mostrarle lo que puede suceder como resultado de una pequeña apuesta, un día una pasante no remunerada estaba sentada en una reunión y preguntó: “¿Alguna vez han considerado vender avena?”. Y todos dijeron: “No, pero lo intentaremos”. Entonces, una semana enviaron pequeños tarros de avena a algunas tiendas. En aproximadamente un mes, los tenían en 50 tiendas. Hoy, se encuentran en más de 29,000 tiendas en todo el mundo. La compañía está vendiendo 30 mil millones al año y la tienda promedio vende alrededor de 30 a 35 avenas al día y, a un precio promedio de dos dólares y medio, la compañía está ganando cientos de millones de dólares en avena, lo que es mayormente beneficio porque la avena tiene un muy bajo costo. Entonces, la clave es hacer muchísimas apuestas pequeñas, incluso si algunas no tienen éxito.

  4. ¿Qué impide que las empresas sean organizaciones de alta velocidad y logren el crecimiento?

    Número 1: no hay una escuela, instituto, universidad para ser CEO; no hay título universitario para ser dueño de un negocio. En este punto de mi vida, creo que las personas hacen lo mejor que pueden, pero las personas en estos puestos no nacen con todas las respuestas. Y entonces, lo que sucede es que algunos líderes se vuelven autocráticos o dictatoriales. “Soy el jefe. Hazlo a mi manera. Ni siquiera me preguntes. ¡Esa es mi respuesta!”. Algunos se vuelven paternalistas. Ese es el liderazgo de los dinosaurios.

    Número 2: no tener un propósito declarado y compartido. Ni siquiera saben cuál es el propósito. Piensan que todo lo que necesitan es tener la visión y la pequeña declaración de misión en la pared y eso se encarga de todo.

    Número 3: no tener a las personas correctas en el lugar correcto. 

    Y número 4: el flagelo. Vi esta frase en el escritorio de alguien en Nueva Zelanda hace muchos años: “El flagelo del liderazgo del mercado es nuestra arrogancia y complacencia”. Hay mucha arrogancia y complacencia. Hay muchas compañías que no están en contacto con sus clientes y no entienden a sus clientes. Muy a menudo en mis conferencias, le pido a la audiencia que termine esta oración por mí: “¿Los clientes satisfechos hacen qué?”. Y la audiencia responde: "Los clientes satisfechos regresan. Los clientes satisfechos se lo cuentan a los demás. Los clientes satisfechos están contentos. Los clientes satisfechos gastan más. Los clientes satisfechos son más leales." Pero eso no es cierto. Satisfecho no es suficiente. Lo que tenemos que hacer es superar las expectativas de nuestros clientes. Y lo que sucede es que, a medida que superamos las expectativas de nuestros clientes, sus expectativas aumentan y quieren aún más. Si eres arrogante y complaciente, no lograrás superar sus expectativas.

    Entonces, cuando tienes compañías cuyas personas no saben cómo liderar y son autocráticas, dictatoriales o paternalistas; no tienen un propósito compartido; tienen a las personas incorrectas en el lugar incorrecto; son arrogantes y complacientes y no están en contacto con los clientes ni existen para exceder las expectativas de los clientes, nunca serán organizaciones de alta velocidad.

  5. ¿Por qué es tan difícil implementar la velocidad y el sentido de urgencia en todos los niveles de una organización? ¿Qué pueden hacer los líderes para llevar a las personas a bordo de los cambios necesarios?

    La verdadera respuesta a la pregunta es porque no saben cómo hacerlo. No saben los pasos a seguir. No puedo decir cuántos CEO me han confesado en privado que su gente piensa que se supone que ellos tienen todas las respuestas. Pero no las tienen. Es por eso que muchos CEO necesitan la ayuda de coaches externos.

    Lo que los líderes pueden hacer para llevar a las personas a bordo de los cambios es crear una cultura extraordinaria con un fuerte sentido de propósito, confianza, transparencia e implacable seguimiento. Los líderes deben alentar a su gente en todos los niveles para que tomen las medidas correctas sin dudarlo siguiendo los principios guías. Deben generar confianza y compromiso tanto con los empleados como con los clientes al ser transparentes con respecto a las decisiones administrativas. Los líderes necesitan deshacerse de la burocracia porque no crea ni agrega ningún valor, eliminar los silos arraigados y crear una cultura de hacer muchas apuestas pequeñas.

  6. ¿Qué les brindan los CEO y líderes verdaderamente grandes a su gente?

    El mayor regalo que cualquier líder puede dar a todos los que trabajan para ellos es un sentido de propósito. La primera obligación de cualquier líder hoy en día es ofrecer oportunidades de movilidad ascendente para que las personas puedan alcanzar su máximo potencial. Los líderes deben estar comprometidos con la prosperidad de cada trabajador. No se puede esperar que los trabajadores suban a bordo del propósito de la empresa si están pasando penurias o tienen dificultades para ganarse la vida. Eso es definitivamente lo número uno.

  7. ¿Por qué el propósito y los principios guía son más importantes que la misión y la visión? ¿Cómo comunican y recuerdan los líderes el propósito y los principios guía de la organización?

    Si busca el significado de la palabra “visión” en el diccionario, esto se describe como algo revelado sobrenaturalmente a un profeta. Bueno, nunca he conocido a un CEO que sea un profeta o que haya recibido una revelación sobrenatural. Otra definición de “visión” es algo experimentado bajo los efectos de una sustancia alucinógena. Y el problema con la palabra “misión” es que es una palabra militar. No hay corazón en la misión. Solo hay cabeza. “¡Debemos salir y derrotar al enemigo!”. Entonces, una, la visión, es etérea, algo flotando por ahí. La otra, misión, parece más bien un término militar. Pero lo que está mal con esto es que se han convertido en buzzwords o palabras de moda. La gente ha golpeado la visión y la misión hasta la muerte, por lo que no significan nada. El propósito y los principios guía moverán a las personas en la dirección correcta y las empoderará para hacer lo correcto. Cuando tienes un propósito y un conjunto de principios guía y todos los conocen, ya estás 10 veces por delante de los demás.

    Los líderes comunican y recuerdan el propósito y los principios guía a su gente conociéndolos y viviéndolos. Los principios guía solo son principios guía si todos en la organización los conocen y viven de acuerdo con ellos, especialmente el CEO y los líderes.

  8. ¿Cuál es la pregunta más importante que un CEO, un líder o cualquier empleado debe hacerse todos los días ?

    Los grandes CEO entienden que sirven a cinco grupos diferentes. En primer lugar, sirven a los empleados, sirven a las personas. En segundo lugar, sirven a sus clientes. En tercer lugar, sirven a sus suplidores. Cuarto, sirven a sus accionistas o propietarios. Y finalmente, sirven al mundo, al planeta. Los grandes CEO entienden que su trabajo no es mandar, sino servir a esos cinco grupos. Y todo CEO tiene que mirarse al espejo (porque no puedes mirarte al espejo y mentir, porque comenzarás a reírte de ti mismo) y hacerse la pregunta: “¿Mi vida será más acerca de mí o más acerca de los demás?”  Todos los días, los grandes CEO se miran al espejo y responden: “Mi vida será más acerca de mejorar todo para mis empleados, nuestros clientes, nuestros suplidores y proveedores, nuestros accionistas o propietarios, y el planeta”. Cuando usted dice que su vida será más acerca de los demás, ha dado el primer paso para ser un líder que permite que su cabeza se encuentre con su corazón.

    “¿Mi vida será más acerca de mí o acerca de los demás?” es también la pregunta que todos en la organización, en todos los niveles, deben hacerse todos los días. Y la razón es porque esto traerá a su vida abundancia.

  9. ¿Qué necesitan las organizaciones para mantenerse relevantes y vitales? ¿Cuáles son las reglas para la reinvención constante o el cambio continuo?

    La mentalidad de los innovadores, la mentalidad de los reinventores, es trabajar constantemente para dejar ir. Las grandes compañías, entre otras cosas, dominan el arte de dejar ir. Se deshacen de los productos exitosos del ayer que tienen grandes volúmenes de ventas pero ya no hacen una contribución importante a las ganancias porque todo lo que los llevó a donde están no los llevará a donde quieren ir. Están constantemente buscando y diciendo qué más pueden hacer, con qué pueden reemplazar aquello que tienen que dejar ir. Dejan ir el ego. Y dejan ir la sabiduría convencional porque conduce a resultados convencionales y nadie quiere resultados convencionales.

    Para mantenerse relevantes, las organizaciones deben dominar el arte de:

    • Cambiar y crecer constantemente.
    • Dejar ir.
    • Elegir el destino que quieren alcanzar.
    • Besar muchas ranas.
    • Averiguar quién se queda, quién lidera y quién se va.
    • Tener y mantener a todos en la misma página.
    • Ser frugales.
    • Sistematizar todo.
    • No dudar.
  10. ¿Podría explicar cómo las empresas más productivas del mundo se destacan por hacer que sus negocios sean más eficientes, reduciendo el desperdicio, creando excelentes lugares para trabajar y generando ganancias impresionantes?

    Las empresas productivas tienen un propósito y se centran en él. Lo mantienen simple y se adhieren a él. Invierten el 50% de su tiempo construyendo una cultura, no un modelo de negocio. Esta cultura debe basarse en la verdad, la transparencia y el respeto. Tiene que ser auténtica y tiene que vivir los valores de la organización. Este es, como dije antes, su único y real activo. Y suena despiadado, pero las personas tienen que aceptar el propósito, tienen que apoyarlo o tienen que irse.

    En nuestras investigaciones para el libro Less Is More, descubrimos que estas empresas tienen, asimismo, un propósito grande y simple de productividad. Este propósito de productividad afecta de manera fundamental la forma en que se hacen los negocios. No parece importar cuál es el propósito... lo que importa es que exista, que sea auténtico.

    Las empresas productivas logran que las personas estén a bordo de su gran objetivo al vivir la idea todos los días y venderla con pasión y compromiso.

    Todas las empresas productivas conocen la diferencia entre tácticas y estrategias, y han institucionalizado su estrategia. También, se preguntan cuál es la buena razón comercial para hacer algo antes de cada decisión que tienen que tomar.

    Sistematizan todo convirtiendo cada función en un sistema. Asimismo, preguntan constantemente a las personas que hacen el trabajo cómo eliminar el desperdicio y mejorar el sistema. Todo lo que hacen es parte de un proceso. Y todos los procesos están interconectados y son interdependientes. Aparte de esto, trabajan incansablemente en la mejora continua.

    Estas organizaciones mantienen a todos en la misma página de productividad al motivar permanentemente a sus fuerzas laborales a través de la creación de un lugar de trabajo seguro en el cual dan sentido al trabajo, hacen que los trabajadores se involucren y les dan responsabilidades. Se permiten y valoran los errores como oportunidades de aprendizaje y fomentan el trabajo en equipo.

    Por otro lado, encuentran un enemigo externo para luchar y dirigir el espíritu competitivo y la energía de la compañía hacia un objetivo externo significativo. Mantienen a todos enfocados en el logro en lugar de estar compitiendo entre ellos mismos.

    Y finalmente, los líderes se quitan de en medio porque confían en que su grupo de personas cuidadosamente seleccionadas hará lo correcto... y lo hará bien.

  11. ¿Cuál es el precepto “piensa en grande, pero actúa en pequeño” y cuál es la filosofía detrás de esto? ¿Cuáles son los rasgos de los líderes de las organizaciones que operan siguiendo este precepto?

    Un día, mientras completábamos la investigación para el libro en el que estaba trabajando, lo hice una entrevista de seguimiento a Pattye Moore, expresidente de Sonic Drive-In.

    Le pregunté cuál era la magia que les había permitido aumentar sus ingresos y ganancias en dos dígitos cada año durante 25 años. Y ella dijo sin dudar: “Pensamos en grande, pero actuamos en pequeño”. Esa frase se convirtió en el título de mi libro Think Big, Act Small. Significa pensar en grande, soñar en grande, pero también significa ser humilde.

    Cuando las empresas comienzan a actuar en grande, se meten en problemas. Esas pocas palabras describieron con exactitud lo que habíamos encontrado dentro de cada compañía de alto rendimiento que discutimos en ese libro. Cada una piensa en grande, pero actúa en pequeño.

    Durante nuestra investigación, identificamos algunos rasgos que comparten todos los CEO de estas organizaciones. Los llamamos los “atributos principales de la humildad”.

    El número uno es el liderazgo de servicio: cada uno de ellos ve su papel como el de un líder servidor responsable de guiar cuidadosa y juiciosamente a la organización. Es una responsabilidad que cada uno de ellos se toma muy en serio. El número dos es la transparencia: todos los involucrados tienen acceso al mismo conocimiento e información. El número tres es la accesibilidad: los líderes son cálidos y accesibles. Los otros cuatro son una gran ética laboral, apoyar y defender principios y valores, borrar distinciones superficiales entre las personas y no tener oficinas grandiosas.

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