Decálogo de recomendaciones para el gobierno corporativo en tiempos de crisis

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Decálogo de recomendaciones para el gobierno corporativo en tiempos de crisis


En momentos tan complicados como los que está generando, —no solo para la salud, sino también para la economía—, la pandemia global de la COVID-19, los órganos de gobierno de las empresas deben jugar un rol excepcionalmente relevante.  

El gobierno corporativo, bajo mi concepción, es el equivalente al cerebro en los seres humanos. El cerebro recibe información a partir de la cual manda sus órdenes para que todo el organismo funcione correctamente, con precisión de relojería. Los órganos de gobierno son los espacios para experimentar eso que suelo denominar “momentos napoleónicos”, evocando la idea de subirse a la atalaya como hacía Napoleón Bonaparte, reconocido estratega militar, para liderar la estrategia de las batallas. Esto es mirar la realidad con perspectiva para estar en condiciones de tomar las mejores decisiones. 

Desde esos espacios se debe reflexionar para gestionar los asuntos de la agenda estratégica que deben permitir a las organizaciones actuar “con cabeza” en estos escenarios tan propensos al estrés, incluso al histerismo. Desde los órganos de gobierno en los actuales escenarios, no lo olvide el lector, se debe trabajar con el objetivo de asegurar la supervivencia de la empresa en el corto plazo y reformular la estrategia corporativa para facilitar la continuidad de las compañías en el medio y largo plazo. 

La gobernanza no debe responder a un mero requisito formal que atienda requisitos legales ni a modas surgidas desde los ámbitos académicos o de la consultoría, sino a una fórmula de aportación de valor tangible. Precisamente, en situaciones tan excepcionales e insólitas como la actual, la gobernanza debe ofrecer apoyo e inspiración a los ejecutivos de las compañías para que se puedan tomar las mejores decisiones que velen por la sostenibilidad de la empresa. 

En este artículo, propongo un decálogo de recomendaciones que sugiero impulsar desde los órganos de gobierno de las empresas, bien sean consejos de administración formales o consejos asesores. 

Las tres primeras ponen el foco en el necesario reforzamiento de la mentalidad de los primeros ejecutivos y sus equipos directivos que requieren ahora las más altas dosis de confianza y energía positiva. Las siete restantes propuestas constituyen medidas muy operativas para salvar a las organizaciones en el corto plazo y permitir que se organicen para salir reforzadas de esta situación de crisis. Enumero, a continuación, ese decálogo de recomendaciones que sugiero poner en práctica: 

1. Apelar a la serenidad, la responsabilidad, el sentido común y la mirada en perspectiva. Tras la tempestad llega la calma y no se puede perder en ningún momento este punto de vista. Un símil del fútbol profesional: los partidos duran 90 minutos y en los cinco primeros hay que evitar errores garrafales que comprometan el resultado final. Hay que motivar una toma de decisiones responsable y compatible con la viabilidad de la empresa. 

2. Anclarse más que nunca en el propósito y los valores. Desde tu propósito, piensa cómo puede contribuir tu empresa a resolver una urgencia brutal como se nos ha presentado súbitamente. Hay una gran demanda en la sociedad de liderazgo, y los empresarios y directivos son líderes naturales. Tus valores marcan los comportamientos que, como nunca, deben estar hoy presentes. Como me decía un líder de tercera generación de una importante empresa familiar hablando de la gestión de esta crisis: “Ahora más que nunca hay que poner foco en fortalecer los valores que nos han hecho perdurar”. 

3. Cultivar la colaboración multigeneracional. Muchos empleados jóvenes van a poder poner a disposición de sus organizaciones soluciones tecnológicas muy eficaces. Son momentos para estar muy abiertos a agregar valor por parte de todos. En el caso de las empresas familiares, es momento de que las nuevas generaciones propongan también soluciones. Las familias empresarias deben entender que la clave del éxito sostenido en el tiempo pasa por combinar sabiamente la experiencia de las generaciones senior con el potencial innovador que aportan unas generaciones continuadoras que traen la digitalización en su código genético. Esta combinación es particularmente recomendable para abordar las complicadas semanas que tenemos por delante. 

4. Proteger al máximo la salud y la moral de los colaboradores. La salud es la prioridad máxima y ahora está comprometida. Pon a disposición de tus equipos todos los medios necesarios para que trabajen con seguridad. Pero también hay que cuidar la moral de la tropa. Por ejemplo, hay mucha gente joven sola teletrabajando. Hay que atenderlas más y mejor que nunca. Que sus responsables jerárquicos tomen contacto diario, pongan pequeñas tareas cada día, supervisen sus labores, y, sobre todo, los escuchen y les hablen. Son tiempos para desarrollar altas dosis de empatía. 

5. Asegurar eficaces sistemas de comunicación para que los equipos sigan teletrabajando. Crea un Comité de Crisis con los que hay que interactuar a diario con una pauta clara, con objetivos y responsables perfectamente identificados. Rechaza más que nunca el “hablar por hablar”. No hay espacio para la retórica. Se necesitan líderes, no líricos. 

6. Hacer más que nunca eficientes las reuniones de la junta. Aunque estemos en momentos de máximo stress, son momentos de toma de decisiones y planes de acción. Lo demás sobra. En situaciones tan habituales en estos tiempos como las revisiones estratégicas, es importante mucha comunicación y vinculación con los grupos de interés, especialmente con sindicatos y responsables de tu cadena de suministro. 

7. Liderar con el ejemplo. Los miembros de la junta y la alta dirección deben dar ejemplo. Si alguien debe quedarse sin cobrar sueldo, si alguien tiene que ver recortada sus compensaciones son los de la cima del escalafón. Imposible liderar sin dar ejemplo. 

También hay que apelar a la ejemplaridad externa. En esta pandemia de la COVID-19, se necesita solidaridad, ideas y colaboración por parte de los líderes empresariales. La crisis es de tal magnitud que la colaboración pública/privada se hace imprescindible.  

8. Prestar máxima atención a la caja. El mayor riesgo empresarial en juego es la supervivencia. Para conseguirla, la caja ahora es el mayor tesoro. Debemos tener criterios inequívocos sobre su uso. En esta misma línea, analiza las posibilidades de acceder a planes o ayudas públicas. ¿De qué liquidez disponemos? Tener una respuesta clara es fundamental. 

9. Desarrollar planes de contingencia. La incertidumbre es máxima. El hombre propone y el virus dispone. En esta tesitura, desarrolla planes de contingencia que contemplen diferentes escenarios para la vuelta progresiva a tu normalidad. 

10. Pensar que esto es una pit stop. Esto que nos pasa es como cuando en Fórmula 1 nos obligan a parar en boxes. Es una parada puntual, no eterna. Revisa la estrategia corporativa y pon todos los medios para salir lanzados cuando nos lo permitan. Provoquemos que desde los órganos de gobierno fluya el liderazgo emprendedor. En ese objetivo, no olvides aplicar altas dosis de medicina “darwinista”. Nada va a ser como antes. Es una lección que debemos aprender de cada crisis. El mundo que va a venir va a ser distinto del apacible entorno con el que nos despertábamos en los primeros días del mes de marzo de 2020. Atisbo la aparición de muchas propuestas innovadoras para adaptarse a una sociedad mucho más polarizada, con desaparición de intermediarios, fortalecimiento de nuevos medios de comunicación, auge de medios de pago con menos papel moneda, apuesta por la automatización industrial, más teletrabajo o desarrollo de nuevos canales comerciales. Cada empresario en su sector deberá hacer una inteligente lectura de estos cambios para adaptarse con extraordinaria rapidez para sobrevivir. De ahí mi apelación al darwinismo. Con serenidad y desde nuestros valores, pero hay que repensar y replantearse muchas cosas. 

Un mensaje claro y esperanzador: desde el liderazgo emprendedor y con propósito que acostumbra a impregnar la acción de muchas empresas, no solo habrá capacidad para surcar esta tormenta, sino que se impulsarán acciones para salir robustecidos cuando la situación general se recupere. Son tiempos para el liderazgo emprendedor y con propósito, y esto debe recordarse en las reuniones de los órganos de gobierno corporativo. Siempre ha sido así, y así será, como se acaban por vencer las dificultades, por ingentes que estas sean. 

No quisiera acabar estas líneas sin mostrar mi solidaridad con todas las víctimas y enfermos de la COVID-19. Hay que estar muy enteros de ánimo. Y mi enorme reconocimiento a todos los héroes que desde la sociedad civil lo están dando todo en estas horas difíciles. Mucho ánimo. De esto salimos seguro. Con corazón, pero también con cabeza. En la empresa, a la aportación del cerebro, se le denomina "gobierno corporativo". Su papel, como queda dicho, es absolutamente relevante en el insólito escenario que nos deja esta pandemia global. 

SOBRE ESTE AUTOR

Es presidente en The Family Advisory Board, firma especializada en el asesoramiento a familias empresarias. Es, además, profesor titular en la IE Business School desde 1992. Ha sido destacado de acuerdo al Family Business Influencers Global Power List como uno de los expertos más influyentes del mundo en redes sociales en materia de empresa familiar. Es autor de los libros Hacia la empresa familiar líderGente emprendedora, gente de calidad y Gobernando la empresa familiar.

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