Decir que a la gente no le gusta la incertidumbre es quedarse corto.  La periodista Maggie Jackson ha escrito un libro al respecto, llamado Uncertain: The Wisdom and the Wonder of Being Uncertain (Incierto: la sabiduría y la maravilla de estar inseguro). Como dijo en una entrevista reciente, necesitamos «rutina y familiaridad. La mayor parte de la vida es lo que los científicos llaman procesamiento predictivo. Es decir, estamos constantemente haciendo suposiciones y prediciendo. Simplemente no crees que tu acceso vehicular va a estar en un lugar diferente cuando llegues a casa esta noche. Puedes esperar saber cómo atarte los cordones de los zapatos cuando te levantes por la mañana. Estamos enredados en este increíble mundo de nuestras suposiciones. Es tan humano, y tan natural, apegarse a la rutina y tener esa comodidad. Si todo fuera siempre nuevo, si tuviéramos que aprender todo de nuevo constantemente, estaríamos en serios problemas».

Una consecuencia de querer saber lo que podría suceder, incluso si nadie tiene las respuestas, es que recurrimos a personas que afirman tener clarividencia sobre el futuro. De otro modo, ¿cómo se explicaría que el mercado mundial de la astrología esté valorado en la impresionante cifra de 13,5 mil millones de dólares? Pedimos y recibimos predicciones todo el tiempo. El mercado de valores quiere que el director financiero de una empresa prediga las ventas trimestre a trimestre hasta el último centavo. Las empresas quieren predicciones sobre los precios de las materias primas, los costos laborales, los disturbios globales, los posibles problemas derivados de los disturbios sociales y montañas de otras cosas. Industrias enteras (consultores, futuristas, contadores, expertos de todo tipo) están muy felices de hacer sus fortunas vendiendo predicciones específicas sobre el futuro. Esto, a pesar de los sólidos hallazgos de la investigación de Phil Tetlock, de que «el pronóstico promedio fue tan bueno como un chimpancé lanzando un dardo».

Pero aquí hay una idea súper interesante con la que me encontré al releer The Living Company (La empresa de vivir), el maravilloso libro del fenecido Arie de Geus. El problema, incluso con predicciones precisas, observa De Geus, es que el conocimiento de lo que podría suceder no se correlaciona bien con actuar sobre ese conocimiento. Él nos ofrece un experimento mental.

El dilema del alcalde de Rotterdam
Cuando De Geus estaba en Royal Dutch Shell, usó esta parábola para iniciar conversaciones sobre el valor de las predicciones.
«Imagina que es 1920 y de alguna manera se te ha otorgado el poder absoluto para predecir el futuro. Visitas al alcalde de Rotterdam y, durante ese tiempo, describes con vívidos detalles lo que le sucederá a su ciudad durante los próximos 25 años. Así, durante una jornada laboral por lo demás perfectamente normal, el alcalde se entera del advenimiento de la República de Weimar, la hiperinflación, el desplome de la bolsa de valores de 1929, la Gran Depresión que le siguió, el ascenso del nazismo en Alemania con su (para Rotterdam) dañina política económica de autarquía, el estallido de la Segunda Guerra Mundial, el bombardeo masivo del centro de la ciudad, y, por último, la destrucción sistemática de las instalaciones portuarias de la ciudad durante el calamitoso invierno de 1945.

«El alcalde escucha esta información plácidamente. Él da todas las señales de creerte. Y luego pregunta: “Si estuviera en mi lugar, escuchando todo esto, en medio de todas las otras opiniones y hechos que me llegan durante el transcurso de mi día, ¿qué espera razonablemente que haga con esta información?”».

De Geus continúa: «No se puede esperar que haga nada el alcalde. Incluso si le da a su predicción un mayor grado de credibilidad que la mayoría de la otra información que le llegó, no tendría ni el coraje ni los poderes de persuasión para tomar las decisiones de gran alcance requeridas por tal predicción». Como De Geus concluye, «pocas personas con responsabilidades reales se atreven a tomar decisiones basadas en la información, a pesar de que la pidieron (y pagaron) con entusiasmo en primer lugar».

En mi trabajo sobre puntos de inflexión estratégicos, veo esto todo el tiempo. La aparición de una pandemia mundial se predijo ampliamente, pero cuando se volvió inevitablemente real, la gente actuó como si hubiera salido de la nada.  El cambio climático ha sido observado por científicos desde 1896, pero todavía nos demoramos en encontrar remedios.  Rusia no hizo ningún intento de ocultar sus intenciones para Ucrania cuando invadió Crimea en 2014, pero la invasión de Kiev en 2022 fue tratada como una sorpresa. La digitalización del negocio de la música y el fin del modelo de negocio altamente rentable basado en el CD fueron vistos por todas las empresas en el negocio del contenido; sin embargo, fue Apple, una empresa de tecnología, la que terminó ganando esa ronda.  La probabilidad de que ocurra un terremoto a lo largo de la zona de subducción de Cascadia en el noroeste del Pacífico en los próximos 50 años es de 1 en 3 y, sin embargo, el nivel de preparación para tal calamidad sigue siendo bastante bajo.

Como dice De Geus, el problema fundamental es que, al buscar predicciones, buscamos encontrar respuestas a la pregunta: «¿Qué nos pasará?»  Como muchos asesores del alcalde de Rotterdam, invertimos horas interminables (y mucho dinero) debatiendo si un futuro u otro es más probable, sin establecer ninguna conclusión satisfactoria.

«¿Qué haríamos si…?»  Una pregunta mucho mejor

¿Por qué no nos preparamos incluso para pronósticos bastante confiables cuando preguntamos cómo nos afectaría un evento futuro? Es porque estamos ignorando una premisa fundamental de cómo funciona la cognición humana. Citando el trabajo de David Ingvar, De Geus muestra que el cerebro intenta constantemente dar sentido al futuro. Ingvar lo llama «crear una memoria del futuro». Por ejemplo, mientras usted lee este artículo, puede echar un vistazo a su calendario para ver si aún es hora de realizar otra llamada de Zoom. Podría considerar lo que sucedería si no se une al Zoom. Puede decidir programar un descanso para estirarse más tarde esa tarde. Debe debatir consigo mismo si la tienda de ensaladas o la panadería vegana parece más atractiva. Como dice De Geus, «en cada momento de nuestras vidas, instintivamente creamos planes de acción y programas para el futuro». ¿Pero por qué evolucionamos para hacer esto constantemente?

Ingvar postuló que estos caminos para el futuro determinan a qué tipo de información debemos prestar atención y, lo que es igual de importante, cuál debemos ignorar. Estamos inundados de información de todos nuestros sentidos, canales de comunicación y más. Necesitamos alguna forma de filtrar lo que es importante y lo que no lo es. Simplemente no percibimos una señal del mundo exterior a menos que sea relevante para una opción para el futuro que ya hemos elaborado en nuestra imaginación. Cuantos más recuerdos de este tipo creemos para nosotros mismos, más señales estaremos abiertos y receptivos.

Por ejemplo, considere una semana que involucre un viaje de negocios dentro y fuera del aeropuerto de Newark. Llega a su destino, esperando volar a casa dos días después. El segundo día, escucha rutinariamente las noticias mientras se prepara para el trabajo y oye un informe de que se espera un clima severo en Newark y que los pasajeros deben buscar una alternativa si pueden. Aquí está la cosa: en una semana que no involucre el aeropuerto de Newark, probablemente ni siquiera notaría esa información. Sin embargo, dado que es probable que sus planes se vean afectados, seguramente le prestará atención, y eso a su vez precipitará una serie de acciones. Es posible que vea si puede salir antes, más tarde, cambiar de aeropuerto, tomar otra forma de transporte, lo que sea. Todos hemos tenido ese tipo de experiencias, ¿verdad? Su cerebro ha tomado información en bruto (lo que podría suceder) y la ha convertido en conocimientos relevantes sobre lo que debe hacer en esa situación.

Por qué funciona el sistema de alertas tempranas

Como describí en mi libro Seeing Around Corners (Viendo lo que se avecina), pasar por lo que llamo un ejercicio de alertas tempranas facilita a usted y a su equipo crear un recuerdo del futuro. Acentúa su capacidad para «ver» y tomar medidas sobre las alertas tempranas y las señales débiles. La forma en que funciona es especificar un evento de «tiempo cero», que es un posible punto de inflexión futuro, con buenas noticias para usted y su organización, o no tan buenas noticias. Luego, trabajando hacia atrás, se pregunta: «¿Qué tendría que ser cierto si esto se volviera más probable?» Después, trabaja con su equipo para pensar qué acción tomaría si una combinación de señales débiles comenzara a unirse de una manera convincente: lo llamamos el proceso de establecer disparadores o señales de activación.
¿Cómo se identifican los posibles eventos de tiempo cero? Un enfoque que he encontrado que funciona bien es plantear dos incertidumbres futuras con un impacto potencialmente grande en su organización. Por ejemplo, en la educación superior, sabemos que la matrícula de estudiantes universitarios en los Estados Unidos ha disminuido de 18,1 millones a 15,8 millones en los últimos 13 años. Por lo tanto, una incertidumbre es si esta tendencia continuará o si se revertirá. Otra, dado el profundo escepticismo público sobre el costo y el valor de una educación universitaria típica, es la evaluación de si realmente vale la pena. De hecho, un estudio reciente de Pew encontró que solo el 22 % de los encuestados creía que valía la pena ir a la universidad si eso significaba pedir préstamos. Por lo demás, un profundo escepticismo. Si juntas estas incertidumbres, tienes cuatro futuros posibles. Me gusta intentar crear un titular para cada uno.

Lo primero que esto hace por su cerebro es obligarlo a construir al menos 4 posibles «recuerdos del futuro». Esto es bastante diferente a desarrollar un pronóstico puntual y alinearse con eso.

Lo que le animamos a hacer es visitar ese mundo futuro con el mayor detalle posible. Pregúntese: «¿Quién está allí con nosotros? ¿Qué tipo de modelo de negocio podría funcionar? ¿Cómo desarrollaríamos alternativas a nuestro modelo tradicional?». Después, trabaje hacia atrás y pregunte: «Bueno, antes de que ese resultado pueda ocurrir, ¿son estas las cosas a las que debemos prestar atención?». Luego, realice un seguimiento de esos indicadores y, cuando llegue el momento de actuar, ya habrá preparado su cerebro para asimilar la información.

¿Qué podría haber hecho de manera diferente el alcalde de Rotterdam si se hubiera preguntado: «¿Qué haría si…?»

Contenido originalmente publicado en la newsletter Thought Sparks y traducido al español para los lectores de Gestión.

SOBRE LA AUTORA
Rita McGrath es una de las mayores expertas mundiales en estrategia e innovación. Reconocida por Thinkers50 como una de los 10 pensadores de gestión más influyentes del mundo, ha recibido de esta institución el Premio al Logro Distinguido en Estrategia (Thinkers50 Distinguished Achievement Award in Strategy).

Autora de 5 libros de éxito sobre liderazgo, negocios y gestión organizacional, dirige el Rita McGrath Group y es fundadora de la consultora y plataforma de innovación Valize. Colabora como asesora estratégica con las principales compañías del país, ayudándolas a crecer, transformarse, reinventarse y anticipar el futuro.

Rita se distingue por su energía, cercanía y capacidad para contar historias que conectan con las personas. Además de ser una conferencista muy solicitada, es profesora en la Columbia Business School y creadora del pódcast y newsletter Thought Sparks, disponible en YouTube.