“Durante las crisis, el reto principal de los líderes es movilizar a la organización para que identifique los retos adaptativos que enfrenta y desarrolle la capacidad para enfrentarlos”.

Julio Sergio Ramírez, Profesor Pleno de INCAE, nos presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy que enfrenta lo que se conoce como períodos difíciles.

¿Cómo podría definir una época difícil, o de crisis? ¿qué elementos tiene involucrados?

Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

Existe un problema adaptativo y uno problema técnico. Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identificado un problema técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente. El problema técnico se resolverá con una apendicectomía bien ejecutada y una recuperación relativamente fácil. Problema resuelto. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, él ha identificado un problema que no puede resolver mediante una intervención quirúrgica, ni mediante una prescripción farmacológica. La solución de ese problema no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida bajo la guía profesional (dieta alimenticia, hábitos de bebida, etcétera). Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?

Cuando una organización enfrenta tiempos adversos enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?

El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional La gente debe estar dispuesta a tomar riesgos y responsabilidades. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores.

Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación. Presentan retos adaptativos, no solamente técnicos.

Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta.

Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o “reingenian”, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué? Es muy difícil. Por dos razones. Primera: Con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es natural debido a que muchos ejecutivos alcanzaron sus posiciones de autoridad debido a su competencia en tomar responsabilidad para resolver problemas. Pero cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, el centro de responsabilidad para resolver problemas debe trasladarse hacia el personal de la empresa. Las soluciones a los problemas adaptativos no están en la cúpula de la organización, sino en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles.

Segunda: El trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo. Los líderes, en lugar de proveer respuestas, deben hacer las preguntas difíciles. En lugar de proteger a su gente contra amenazas externas, deben permitir que sientan el impacto de la realidad para estimularlos a enfrentarla. En lugar de orientar a la gente en sus papeles actuales, deben cuestionar esos papeles para que desarrollen nuevas relaciones. En lugar de esconder el conflicto, deben destacar los temas concretos.

¿Cuáles son a su juicio los retos fundamentales que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?

Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, sin crear desesperación que debilite el compromiso del personal con el proceso de cambio, que le haga perder personas valiosas y que debilite el apoyo de actores externos claves para la superación de la crisis. Si no hay urgencia, la mayoría de las personas no estarán dispuestas a cambiar, pero si la urgencia se convierte en desesperación, muchas percibirán todo esfuerzo como inútil y las más valiosas se verán tentadas a abandonar la organización.

Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo.

Sin embargo el liderazgo en tiempos de crisis tiene cinco retos fundamentales: El reto del diagnóstico y de la actitud; de la coalición; la visión y la estrategia; de la comunicación persuasiva; del adiestramiento y la facultación y el reto de arraigar la nueva cultura. Por ello el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.