Por otra parte la globalización, reflejada hoy, en el alto crecimiento económico y de competencia en precios de las economías y mercados de los denominados países BRIC, Brasil, Rusia, India y China y mañana, en la competencia directa de los productos de estas economías. Todo lo anterior está provocando la proliferación de segmentos de clientes en 1 + 3 tipos de mercados «glocales» que denominamos el modelo “Donuts” tal como se representa en la siguiente figura.

El segmento de PRECIOS

Por una parte las empresas que orientan sus estrategias hacia el “polo” del mercado de precios más bajos (economías BRIC). Es una estrategia en alza cuyo objetivo es ser el proveedor con el precio más bajo del sector ajustando al máximo los costos. Países BRIC.

El segmento de PRODUCTOS

Por otra parte las empresas que orientan sus estrategias hacia el «polo» de los mercados de productos líderes, de alto valor añadido, buena imagen de marca y claramente diferenciado. Es también una estrategia en alza cuyo objetivo es ofrecer la combinación de Productos/Servicios/ Soluciones más competitiva del mercado. Poniendo énfasis en el valor en lugar del precio.

El segmento de INTIMIDAD

Dentro de este mismo «polo» de alto valor añadido estaría la diferenciación por INTIMIDAD + o de soluciones a medida para cliente. También una estrategia en alza cuyo objetivo es ofrecer flexibilidad y soluciones a medida de cada necesidad del cliente hasta el punto de crear una mutua estrategia de dependencia cliente/proveedor.

El segmento de OFERTA INDIFERENCIADA

Oferta de productos y servicios sobre un estándar de características y precios medios y en el que su escenario empresarial verá disminuir drásticamente sus oportunidades de supervivencia.

Cómo dirigir la empresa para alcanzar el liderazgo para ser percibido como el mejor en los Segmentos “+ Plus” de PRECIO, PRODUCTO e INTIMIDAD

La mayor parte de las organizaciones que adoptan estructuras de Dirección Matricial «Matrix» lo hacen para desarrollar una ventaja competitiva y tratar de mejorar sustancialmente sus resultados comerciales.

Una estructura de dirección Matricial “Matrix” ofrece ventajas significativas sobre estructuras de operativa vertical tradicionales, pero para hacerla funcionar con eficacia los directivos tienen que conocer y utilizar el conjunto de «7 Claves» que expongo a continuación y que suponen habilidades y comportamientos diferentes a los convencionalmente aprendidos y asumidos.

Estas 7 claves son:

– Autogestion y participación
Que significa que la forma antigua de pensar se relacionaba con que el control viene de una dirección jerárquica. El ganarse los corazones y las mentes viene de permitir a las personas participar en las decisiones y/o en la planificación mediante un liderazgo colaborativo.

– Creación de relaciones de colaboración
Significa que debemos asumir que los conflictos de intereses en la empresa siempre existirán pero lo importante es saber resolver los conflictos, respetando las opiniones y las diferencias de los otros, buscando el consenso general, y negociando en base a la confianza y al respeto mutuo.

– Poder personal
El poder jerárquico se impone y hacemos las cosas por temor. La dirección NO jerárquica “Matrix” requiere ser activo, ser socio de los demás dando lo mejor de nosotros mismos para que las cosas salgan adelante. En pocas palabras: Siendo proactivo.

– Alineación de los objetivos personales con los de la empresa
Las personas tienen sus objetivos y de ellos nacen las empresas. Hay que dirigir asegurando que los objetivos personales y los de la empresa se alinean. Si esto no es así, las posibilidades de conflictos son altas, cada uno es visto como controlador de su propio proyecto y la confianza mutua se reduce.

– Liderazgo y trabajo en equipo
Queremos y necesitaremos héroes. La dirección “Matrix” no jerárquica requiere un enfoque de equipo, como un gran equipo “deportivo” con buenos líderes. ¿Hasta qué punto está usted dispuesto a conseguirlo como directivo con su actitud?

– Proactividad
Anticípese a los posibles errores mediante la prevención. La vieja escuela supone pasividad porque no hay ninguna recompensa por evitar problemas. Las tareas de apaga fuegos y la gestión de crisis se veían como buenas porque se estaba siempre muy ocupado.

– Actitud abierta a aprender
Lo importante no es que no cometamos errores, sino que no los repitamos. ¿Evaluamos continuamente lo que hacemos y tratamos de hacerlo mejor la próxima vez? ¿Es usted un apasionado de su propio desarrollo y de compartir el aprendizaje con los demás?

Bailando con zorros, búhos, mulos y corderos

Hoy en día, el entorno de trabajo en las organizaciones es cada vez más complejo y los expertos han denominado Inteligencia Política a “la pérdida de la capacidad de liderazgo” debido a que las habilidades de dirección “tradicionales” no son suficientes para garantizar el éxito personal como ejecutivo de ventas y el de la organización comercial. Investigaciones recientes revelan que los aspectos ‘negativos’ de las políticas organizacionales internas afectan desfavorablemente a la moral, a la productividad y a la rentabilidad de las empresas y que probablemente sea la causa número uno del estrés de los directivos y ejecutivos de venta.

Tomando esto como base, el liderazgo actual no solo necesita tomar conciencia del “zoo político” en el que se mueve la organización, sino que, y esto es mucho más importante, son necesarias habilidades para saber maniobrar con eficacia en los “campos minados” de las políticas organizacionales, adoptando una serie de comportamientos que son críticos para conseguir que las cosas se hagan de forma positiva por todos los implicados, “stakeholders”, para alcanzar los resultados marcados con una visión de Ganar/Ganar todos.

Es crítico a la hora de identificar los comportamientos políticos de las personas que integran los departamentos de la empresa.

Para ello le proponemos utilizar un instrumento que sea adecuado para el diagnóstico por perfiles, que le ayude a entender mejor, cómo se pueden desarrollar altos niveles de inteligencia política positiva para la mejora en la gestión de personas y el liderazgo personal en los procesos de venta estratégica compleja en entornos complejos.

El modelo que nos está dando excelentes resultados por su sencillez y facilidad de comprensión inmediata por cualquiera, es el de los «4 Animales Políticos» propuesto por Dave Bancroft en su Academy for Political Intelligence en UK.

La pregunta clave que uno se debe hacer es, “¿qué tipo de animal político soy yo y los demás?” Una de las maneras de descubrirlo es midiéndose contra dos criterios importantes: El primero es la alineación de objetivos. Es decir, en qué medida trabaja usted o los demás hacia sus propios objetivos o en qué medida dirige la energía y el esfuerzo no solo en conseguir los objetivos de la organización sino también los propios.

El segundo es, en qué medida es uno inteligentemente político. Es decir, en qué medida es alguien capaz de leer lo qué está sucediendo en la organización en los momentos de cambio y entender cómo se toman realmente las decisiones y si se sabe en esta situación utilizar los diversos tipos de poder, en diversos momentos, con diferentes personas, quiénes son las personas clave en la organización y saber a quién y cómo influenciar para conseguir que se acepten sus ideas y conseguir sus objetivos.

Si los dos criterios, el de inteligencia política y de alineación de objetivos se dibujan frente a frente, el resultado es una matriz de cuatro “tipos de animales políticos” distintos tal cómo refleja la siguiente figura:

Nosotros decimos que es necesario saber «bailar con zorros, búhos, mulos y corderos».

¿En qué medida está usted dispuesto a adoptar un estilo de dirección MATRIX con una actitud de BUHO para liderar su empresa con éxito en éste mundo actual de cambio producido por un crecimiento complejo?